近20年，他们经历了中国成功民营企业家的四步走：离开体制下海——残酷竞争杀出——战略部署转型——扩展版图筑垒，在大浪淘沙的时代，谁才是真正的“命硬”企业。高远的视野与和谐的分工，让这股波浪滔天。
从代工、特许经营到品牌授权
在诸多长江商学院校友中，郑波和郑涛是一对亲兄弟，问起当初为何要报读EMBA时，兄弟俩的想法很一致：为了更新知识结构。
这是一对充满求知欲的兄弟，也是一对充满冒险精神和总在拥抱变化的兄弟。
早在1999年，当其他同事还在国企过着“朝九晚五”的安稳日子时，29岁的郑波和小他四岁的弟弟郑涛，却毅然合伙干起了服装生意。这对“波涛”算是投入了商海的怀抱。
创业之初，郑波和郑涛瞄准的是服装出口业务。和很多初入商海的服装商一样，郑波郑涛兄弟俩走的也是赚差价的代工模式，这项生意门槛不高，但容易变现。在一单单的业务往来中，波涛兄弟很快熟悉了服装的各种质地和报价等细节，在那个有胆识、敢吃苦、够勤奋就能挖金的年代，他们完成了经营上的原始积累。
但创业并不是一件一劳永逸的事。时间轴走到了2008年前后，服装行业竞争的愈发加剧，用工成本不断上升，外部还有全球金融危机的空降，中国的低附加值代工模式很快遭遇困境，我们依稀记得08年的富士康净利润竟然比前年锐减83%!内外生存空间压缩，这时的郑波和郑涛兄弟俩也不得不思考：如何求变?
很多代工型企业无法扭转地走向关停的时候，郑波和郑涛兄弟俩却另辟蹊径，开始凭借特许经营、特许授权和特许加盟的方式，在服装制造圈找到一条生存之路——很多人耳熟能详的奥运吉祥物福娃，对于波涛兄弟如获至宝。福娃在全球发布，红纺文化集团是全球唯一一家生产福娃的企业，他们生产徽章，也生产纪念币等，专为奥运服务。即便困于保密工作，加剧了企业内部管理的难度，管理工厂的弟弟郑涛还是咬牙硬扛下来。
2008年8月，奥运会在中国成功举办，国人欢呼，可那时的郑波和郑涛仍然有些发愁。兄弟俩意识到，特许经营只是一条治标但不治本的道路。“奥运后，我们干嘛呢?”面对狂欢后的空虚，郑波和郑涛一时也没底。
艰难时刻，兄弟俩不得不直面一个残酷考题：不转是等死，转型是找死。
“宁可找死，决不等死。”回忆起当初的困境时，郑波称自己当时的转型意愿异常坚决，在他的理解中，“主动找死”或许还有一线突围机会。
▲郑涛 红纺文化有限公司董事长
长江EMBA26期
▲郑波 红纺文化有限公司董事副总裁
长江EMBA27期
押“大嘴猴”IP，押潮牌服装
转型，不仅需要行动上的转变，更需要思路上的转变。在思索代工企业到底该怎么转型时，郑波给兄弟俩开出的药方是：转往更高附加值的品牌模式。
可对于一家长期做代工的企业而言，自己创造一个全新的品牌显然难度很大，那么拿到市场上已有品牌的授权，便成了一条更现实的路径。
那个时候，兄弟俩四处出击寻求品牌授权，但很多知名品牌商却并不买账。“你们这样做没戏。”这些品牌商直言不讳地对郑波郑涛说。
功夫不负有心人。一家美国品牌商最终对郑波他们产生了合作兴趣，这就有了郑波郑涛随后的转型故事。
当时，兄弟俩拿下的是“大嘴猴”在中国的服装类肖像IP授权，尽管那个时候，“大嘴猴”在中国还并不知名。
这是一场没有退路的“赌博”。在郑波郑涛眼里，这个品牌的授权来之不易，品牌经营的好坏，更将决定公司的生死。而摆在兄弟俩面前的第一道难题是：授权既已拿下，到底该生产什么品类的服装?
如果继续做运动品牌，突围的希望看起来很渺茫。在2008年奥运会的刺激下，运动品牌在中国市场已经得到了非常充分的发展。“这条路压力太大。”郑波分析来去，最后决定将“大嘴猴”做成潮牌服装品类。
郑波意识到，80后已是社会的中流砥柱，而80后恰恰追求潮、个性，需要彰显自我。郑波这样解释“潮”——它是一种心态，一种时尚，有一点叛逆，还有一点新鲜感，个性张扬。
拟定品牌定位后，郑波和郑涛快速推进业务落地，他们在2009年创立了“大嘴猴”服装品牌，次年即在杭州银泰百货开了第一家店。兄弟俩还采取“三条腿”走路——代理商、直营、合营同时推进，到了2011年，红纺文化集团已在全国开了上百家线下门店——押潮牌服装这一生死役，兄弟俩押对了。
从迪斯尼模式到“红纺”IP模式
短短几年间，郑波郑涛已将“大嘴猴”做成了一个赫赫潮牌。随着“大嘴猴”品牌名声在中国的日渐扩散，郑波郑涛开始思考：是不是还可以做些其他品类的“大嘴猴”产品?
如果要生产更多品类的“大嘴猴”，郑波郑涛就必须要获得更大范围的IP授权。2015年，兄弟俩做出了一个大胆决定——买断“大嘴猴”在大中华区的独家授权。这意味着红纺文化集团可以进行IP多元化开发，其产品将不仅仅局限在服装领域，还可以广泛涉猎吃、穿、住、行、游乐领域。
获得广泛的IP授权后，郑波郑涛兄弟开始进行跨界合作，最令他们自豪的案例之一就是2015年就和海航集团合作推出了“大嘴猴”飞机——飞机机身和舱内桌椅、靠背等，都印有“大嘴猴”形象。
郑波称，IP的置入可以缓解产品同质化严重问题。“你想卖个高价或提高上座率，靠什么?靠内容。内容靠什么?靠IP。”他如此诠释IP给航空公司带去的附加价值。
某种程度上来说，IP置入正是顺应消费升级的一种需求。随着消费升级时代的到来，郑波和郑涛留意到，消费者已日渐注重个性化，而这对品牌商来说，是一项更大的机遇，也是一项更大的挑战。
郑波现在把目光投向全世界——对标迪士尼。长久以来，业界广泛流行的IP模式是迪斯尼模式——IP在全球进行授权，同一个品牌切出N个细分市场，比如它可以切出服装品牌，其服装类授权授予A公司，它也可以切出玩具品牌，其玩具类授权授予B公司……
而郑波和郑涛兄弟却并不止步于此，他们在授权的基础上又延伸创造出了一种新型IP模式——先是拿到IP多品类授权，然后涉猎多个领域进行产品开发，而在细分市场集聚起的IP影响力最终又汇总形成大IP效应，从而打通IP上下游。
“我们给获得授权的IP加内容，加消费者和互动粉丝，倒着把它做成一个大IP，这样原有的IP价值就更广阔了。”郑波如此阐释红纺IP模式的经营理念。
在成功运作了“大嘴猴”IP后，红纺集团开始复刻这种新型的IP模式。最近几年，郑波郑涛兄弟俩已经拿下了MRB、一叶、WDM等公司的IP授权，今年4月还俘获了《愤怒的小鸟》的非游戏类的所有品类授权。
深耕IP的郑波和郑涛，现已将红纺文化集团做成了年营收几十亿规模的公司。郑波郑涛信奉IP的价值，为此还专门组建了一支红纺IP基金，用以收购国内外的优质IP。同时，兄弟俩还开办了红坊IP论坛版块，邀请海内外IP前端后端的顶尖高手进行业务分享。
从服装代工企业转到服装品牌运营商，再转到IP运营管理平台，郑波郑涛兄弟一路在求变，一路也在升级——大胆的冒险、前瞻的布局，以及另辟蹊径等做法，让他们最终在转型的道路上脱颖而出，而不是被时代无情淘汰。
从转型困境中突围出来的郑波，如今正等待消费新时代的到来。他满怀期待地对弟弟郑涛和所有人说：“我一直在等一句话：IP链接一切。”