双面携程：为什么选择“作恶”？

       以“鼠标+水泥”起家的携程，凭借着清晰的战略和强大的资本运作，虽然没有跻身BAT阵营中的第四级，但也没有被其中任何一家公司收编。通过一系列的资本运作，收购了艺龙，合并了最大的竞争对手去哪儿，又参股旅游行业的上下游公司，短短十年时间，携程成为一家行业巨头公司。

       然而，任何事情都有两面，当一个公司在战略上越来越成功，逐渐成为行业寡头之时，其另一面就开始显现：过度地追求利润的最大化，忽视消费者的权益，消费关系变得紧张，社会责任感缺失等问题便席卷而来。

       由于屡屡侵犯消费者权益，携程每年的消费者投诉都居高不下。2017年的携程“幼儿园虐童事件”、捆绑销售事件及2018年年初的高额退票费事件，把携程推向了舆论的风口浪尖。

       尽管携程的广告语诉求的是“携程在手，说走就走”，但是由于不佳的消费体验和不诚信的服务，让消费者把“携程在手，说走就走”吐槽成“携程在手，看清再走”“携程在手，必须得走”等不同版本的Slogan。
从价格战到资本收割机

       15年前，依靠“鼠标+水泥”起家的携程网如日中天，以至于看不到竞争对手。于是，创始人梁建章辞去携程CEO职位，前往美国学习，一学就是一年。此时，去哪儿才刚刚“出生”一年，还是一个不起眼的小公司。谁也没有想到，这样一家做搜索的旅游在线网站在十年后，却成为携程网最强劲的竞争对手。

       对于携程而言，一旦对方成了自己的竞争对手，最简单的办法就是用资本的手段实现去竞争对手化的目的，例如收购与兼并。在携程崛起过程中，通过资本并购“消灭”同行业竞争者的举动时常发生，屡试不爽，携程通过一次次成功的收购战将自己变成在线旅行行业的收割机。

       早在2014年4月，同程和艺龙就有过一次牵手，当时的联手是为了对抗携程，艺龙将自己拿手的酒店业务对接到同程，而同程将自身的长板门票业务与艺龙分享。但合作不到两个星期，联盟即被携程插足。携程以2亿美元现金投资同程，同程和艺龙的合作随即流产，同程因为撕毁合作协议投靠携程，向艺龙赔偿3000万元。

       2015年5月22日，携程以4亿美元收购艺龙37.6%的股份，成为艺龙最大股东，由此，携程最大的竞争对手艺龙也被携程收入麾下。在途牛网IPO过程中，携程还以私募和私人交易方式，投资途牛5000万美元，获得途牛约4%的股权。

       然而，在艺龙逐渐失去市场竞争力，最终被携程收购后，去哪儿却在快速地崛起，并成为携程最忌惮的竞争对手。2014年，去哪儿全年亏损18.5亿元，而全年总营收为17.57亿元，同比增长106.5%。尽管亏损严重，但去哪儿的市场份额却是在不断提高，从无法与携程相提并论，到机票业务与携程平起平坐，酒店业务也大幅度增长，超越了老牌的艺龙，可见“烧钱还是烧出了效果”，于是股价也高达每股40美元，创了新高。

       去哪儿通过价格战和补贴，不断地蚕食携程的市场份额。为了扭转不利的局面，携程也不得不参与补贴和打价格战，这场旷日持久的价格战让去哪儿亏损面不断扩大，携程也从盈利变成了亏损。

       “一方面在线旅游市场渗透率依然很低，一方面却是竞争白热化，想在竞争中保持优势，拉开与竞争对手的距离，快跑是很重要的。这就必须要加大投入，即使入不敷出也要投入，为了抢占市场份额，不惜亏损。”劲旅咨询CEO魏长仁评价。

       由于在线旅游商业模式、业务板块基本雷同，同质化竞争，长久的“烧钱”补贴，即使百度这样的强大靠山也不堪忍受。经过多番的谈判，2015年10月26日，通过股权置换交易的方式，携程和去哪儿宣布合并，携程获得去哪儿网45%的投票权，去哪儿网的背后大股东百度获得携程普通股可代表约25%的总投票权。