中欧EMBA肖尚略：拥抱变化时，大多数人是缓慢的

        想在云集里买东西?下载它的App还不够。你需要找到一个已经成为云集店主的朋友，由他发送邀请码，云集CEO肖尚略把这串邀请码称为「门牌号」。这样做的目的是奖励这位「店主」——当你从「他的店」里购物时，他会获得一定比例的利润回报。当然，你也可以成为下一个他。

       这是一个相对封闭的系统，却借助社交网络的力量迅速扩大。成立近三年，云集在2017年平台GMV(Gross Merchandise Volume，网站成交金额)突破百亿元，店主(也即付费会员)超过300万。它刚刚完成了由鼎晖创投领投的1.2亿美金B轮融资。

肖尚略 中欧EMBA2012

云集CEO

       简单来说，你可以把云集的用户理解为三种身份，最普通的电商消费者，更忠实的付费会员，以及不仅自购，还具有安利精神和卖货能力的店主，这三种身份有交叉，可转化，但从根本上都基于一个核心的方法论——用户带来用户。这其中，利润返佣仍是最有效的激励。

       作为曾经的淘宝店主、香水品类大卖家，肖尚略对于电商平台的流量迁徙有敏感体会。高速发展的10年过去，到2013、2014年时，「很努力也只有10%—20%的增长」，品牌直营取代中小卖家占据了电商舞台的主流。肖尚略把这样的中小卖家称为零售的「边缘力量」，同样边缘的人群还有6000万线下导购员，以及5000万孕期女性——他们构成了云集店主的主体。

       和依赖拼团模式崛起的拼多多一样，云集也是后流量时代电商公司突围的产物。这种「分销」模式效仿者众，每一家公司都在小心翼翼地摸索，如何建立一套激励机制，以兼得发展速度与监管安全。

「我们的模式跟滴滴是相反的，我提供生产要素和服务，千千万万个体提供流量。」云集CEO肖尚略称。

       从卖商品到卖服务，并提高客单价，是云集最新的尝试。如果一位店主卖出一份上海出发、途经长崎的日本6天5夜邮轮游，那这份客单价高达4000元的产品会帮他赚到200元。不久前云集甚至还成功卖出过一台玛莎拉蒂，不难想象，那位店主获得了一笔不菲的收益。

       36氪小编采访了云集CEO肖尚略，请他谈了谈对云集模式的思考。他习惯抽象思考并建立理论的围墙，也不介意挑战传统认知。他说，一些人之所以不理解云集，「是不了解中国的现实」。

以下为对话内容：

轻创业不鼓吹暴富

       记者：据说去年一年，你们的店主从90万涨到了290万。有哪些方法让店主数量快速增长?

       　肖尚略：我们内部有一个几十人的销售团队，外部有一些服务商的成长计划。

       记者：服务商相当于什么样的角色?

       肖尚略：他们帮我们销售卖家版的App，并为店主们提供服务。成为店主需要购买一个398元的套装。这个套装本身就很超值，有食品的、保健品的、护肤品的，能促进店主购买。

       记者：现在有多少服务商?

       肖尚略：这个数字暂时不方便透露。

       记者：一上来付费，会不会提高了进入的门槛?
      
       肖尚略：我们一开始是想免费的，但总结下来发现行不通，因为用户不活跃，买和卖的意愿都不强烈。没有付出，所以不珍惜。如果我花了钱，那这个app是不能卸载的，如果成本是零，那就随便卸。

       记者：在注册量和活跃度上，你们选择了后一个。

       肖尚略：云集的用户体量还无法跟电商大佬们相提并论，所以首先一定要让用户活跃。而有付出才会珍惜。我们都能记住孩子的生日，但很多人记不住父母的生日，因为我们对孩子付出很多，对父母付出很少。这是人性。

       记者：但是发展店主的方式，很容易陷入争议。

       肖尚略：新事物的产生时常会有一段大家理解接受的过程，现在云集的商业模式已经得到市场和监管部门的认可，2017年底，云集和蚂蚁金服等企业被杭州市政府授予「独角兽企业」称号。

       记者：微信封号这种属于企业行为，需要沟通和争取吗?

       肖尚略：微信是一个开放的平台，他们有自己的管理规则，这些规则也在不断在迭代;云集大部分的交易通过自己的App完成，比如卖家版的「云集」App，买家版的「云集VIP」App。这些都是云集消费者和店主日常使用的渠道平台。现在云集80%多的交易额在App完成。

       记者：卖家版和买家版各贡献了销售额的多少?

       肖尚略：这个比例大概一半一半。卖家是店主，也就是付费会员，店主里边大部分是自用型的，也就是说虽然有店主身份，但他不去销售，只享受会员权益、会员价格。买家版就不用付费，可以正常消费，只不过没有会员价。

       记者：但VIP也有门槛，必须要有一个店主提供邀请码才能购买。为什么这样设计?

       肖尚略：你可以把云集这个平台理解为一个仓库，每个店主是门店。仓库是不能直接面向消费者的。所以我们不直接做2C的生意。如果你身边没有云集店主，那这个消费者我们宁可不要。

       记者：否则店主也会失去卖货动力。

       肖尚略：那就相当于云集跟云集的店主竞争。店主没有动力，你从那里获取用户?可能又得走回打广告买流量的老路。《战狼2》、《阴阳师》、《王者荣耀》，都是用户带来用户。今天不管是文化娱乐产品，还是我们的电商产品，如果用户不能成为你的渠道、主动为你进行口碑传播，你就容易被绑架。

       记者：据说在使用卖家版App的用户里，自用的人也占到90%。从运营角度，你们会鼓励「自用」，还是「分享」?

       肖尚略：我们不会干预和引导。如果你有销售能力和销售意愿，云集就会提供更多的增值服务，比如一些专享的供应链，某个品牌只找10万个店主来卖。

       记者：他们最关切的是什么?

       肖尚略：有好东西，自用能省钱，分享能赚钱。很朴实的道理，我们不会鼓吹暴富的梦想。
      
       记者：但你们会把开店的过程也称为「创业」。

       肖尚略：在云集注册开店其实就是轻创业。开一个有100万销售额的店是创业，开一个销售额1万的店也是创业，同样，一个月赚一两千块的兼职零售也是零售。

       记者：创业容易给人赚大钱的印象。

       肖尚略：所以我们加一个「轻」字。关键是看付出了什么，成本是多少。在云集，店主的成本其实只有一项，就是时间。

       记者：2016年云集GMV不到20亿，2017年这一数字增长到了100亿，一年增长了四倍。你怎么评价这个速度?

       肖尚略：我认为是预期中的，也不算太快。传统企业的高增长是一年增长30%到40%，互联网的高增长可能是十倍，我们不算高。我们是在控制这个增长速度，希望平台的发展和用户体验步调一致。
      
       记者：具体在哪些方面更可控?

       肖尚略：我们不能有太高的退货率，产品性价比要螺旋提升。本质上我们要为店主做信任的增值，而不是信任的交换。

       消费升级与「中度沟通」

       记者：如果用最简单的几个字概括云集，是什么?

       肖尚略：会员电商+社会化零售平台。

       记者：阿里崛起之后的电商公司，都要思考差异化的问题。云集的差异化是什么?

       肖尚略：比如其它电商公司一天有一个亿的流量，我一天只有一千万的流量，但它要服务五千万个SKU，我只需要服务五千个SKU，我们的SKU只有它的万分之一，但流量是它的十分之一，这就是我的竞争优势。这里的逻辑是精选供应链。

       原来的价值链里，成本30块的东西卖100块，70块是成本，其中物流、客服、云这些服务占了20块，渠道占了50块，渠道里面包括代言人解决信任，代理商解决分发，广告解决消费教育，渠道解决零售。今天我们把这个四个角色集合到店主身上，这是巨大的成本降低。店主拿20块，云集拿15块——这其中大部分还会分给各环节服务方，云集只拿3块净利润，这样的价值链改造传导到最终的销售价格上，同样的产品我们卖65块就可以了。

       记者：这个模型似乎更适合成长期的中小品牌。

       肖尚略：今天很多主流品牌都在找我们，但大品牌只占我们销售的30%。在云集，从零到销售额过亿的新品牌去年诞生了十几个，今年预估能达到三四十个。传统渠道中，创新品牌很难跟大品牌去竞争广告。

       记者：可否理解为，分给店主的那部分利润，相当于你们的流量成本?

       肖尚略：一定程度可以这么理解，但我认为谈流量实际是把自己局限住了。电商有两块关键，一块是供应链服务，一块是需求的收集。今天我们找到了大量的闲置资源去协助云集收集需求，店主群体提供的是代言人、媒体和渠道的价值。

       记者：你是怎么发现这些「闲置资源」的?

       肖尚略：我原来是淘宝卖家，到2013年、2014年，即便很努力地做也只有10%—20%的增长，那时的变化就是品牌直营对中小卖家的冲击。另一个受到更大冲击的群体，是线下6000多万导购员，他们中1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。还有一个群体就是5000万宝妈，她们的时间碎片化，在职场受歧视。这三种人都是零售的边缘力量。

       记者：在购物这件事上，这些人真的被需要吗?

       肖尚略：如果消费者去超市买大宝，那不需要什么沟通，但如果去商场买水乳洁面精华，消费者就可以有81种类型：按年龄分三档，购买力分三档，地域分三档，肤质分三档。消费升级需要中度的沟通。不要过重，电视购物就是重度沟通。

       记者：之前有说法称你们是社交电商中的京东。但严格来说，你们并不是自营?

       肖尚略：云集的商品一部分来自我们控股的供应链公司，一部分是战略签约的供应链合作伙伴，所以我们能很好地把控品质。合作方式是，你帮我去整合主流品牌，你帮我去整合创新品牌，你帮我整合工厂品牌，你帮我整合跨境品牌，每一个里面有好几家，就像发牌照。

       记者：你把一个核心环节做了外包。

       肖尚略：我们内部有一个将近200人的采购管理部门，云集上的每一个品牌和单品全部由我们管控。所以我是一个强管控的开放平台。

       记者：这跟你们的分销模式有关吗?

       肖尚略：有。其他平台10%的退货率没问题，但云集平台上如果到2%、3%，店主就会不干了。他是用信任在卖货的，赚钱了就要对得起人家。

       满足社会需求比「体面」与否来得重要

       　记者：2016年你就在讲云集的商业模式是「在朋友圈卖货」，当时对谈的人表示不理解这种模式，大意是认为它有点粗暴，不太体面。

       肖尚略：现在的年轻人，不管做代购还是开微店，他们都没有包袱。我向你推荐一个东西，告诉你我从里面赚钱了，让大家都来照顾，这就是开店做生意，很磊落。同时，我也不是骚扰你，我建个群在里面分享，朋友圈也不是乱发。对云集上众多想要获得更多收入和社会认可的宝妈来说，这没有什么不妥。

       记者：所以你认为上面那种观点太精英化了。

       肖尚略：他们不了解中国的现实。要这么说人家开淘宝店还要受歧视，开个面馆也要受歧视。

       记者：你曾经也是个淘宝大卖家。

       肖尚略：我开网店开了十几年，从易趣到淘宝，没有觉得寒碜。一路走来，我们的体会是，关键还得看社会有没有这个需求。

       记者：你认为云集面对的最大挑战什么?

       肖尚略：是人们认知上的挑战。今天媒介已经高度集约化了，90%的社会化流量我们帮你开采了，是时候可以去拥抱它了。但就跟早期人们认为淘宝是无证商家大联盟，打车软件是黑车大联盟一样，在拥抱变化时，大部分人是缓慢的。