方二，生于台湾台北，现住北京。英国伦敦中央圣马丁艺术学院硕士，荣誉毕业作品被学院画廊收藏。武汉大学EMBA名师。
方二观点：商业模式创新五步曲,从判断到整合
在波涛汹涌的商海中如何创新商业模式呢?
第一步：判断
10年太久，3年太短，只争5年。方教授抛出了判断行业风口趋势的清晰时间表。无疑，此时间表恰恰是企业跨越变革关口的核心关键期。卡内基以“终局思维”精准判断铁路运输时代来临对钢材的巨大需求，在2年内卖掉船队转投钢铁行业，毕其全副身家于钢铁项目一役，通过敏锐的商业判断最终成为美国钢铁大王。
第二步：选择
对于上山之路，教授提出仅可择其一而从之的三大模式。一是运营卓越型，核心是坚持可持续的成本优势，代表案例是富士康;二是技术领先型，核心是持续的研发投入，代表案例是三星;三是客户亲密型，核心是维持良好的客户关系，代表案例有星巴克和海底捞等。教授给大家的忠告是：三大模式齐头并进者多以失败告终。在企业发展的特定阶段，三大模式可相互转化，如海尔就曾从运营卓越模式过渡到技术领先模式。具体选哪一条路，视企业基因与创始人优势资源而定。
第三步：构建
商业模式构建的核心是利人利己、资源整合。商业模式框架的设计重点是解决4个问题。一是明确服务对象。如阿里明确定位服务中小企业，让天下没有难做的生意。二是明确价值主张。用户要的永远不是产品和服务，而是产品与服务背后的诉求。特别是在客户圈层化发展的移动互联网时代，明确用户画像，打造品类第一的极致产品是有所作为的企业追求。三是明确优势资源。是技术资源还是用户资源，还是两者兼而有之，摸清家底，有的放矢。四是明确盈利模式。通俗来说，就是怎样发挥企业优势资源放大价值获得利润回报。
第四步：平衡
对于身处复杂竞争环境中的企业组织来说，需要处理好专业化与多元化、核心竞争力与动态竞争力、封闭与开放等三大平衡。
教授忠告：核心竞争力的核心是培育盈利保护壁垒(包括专利与流程两大壁垒)，三大衡量标准包括：稀缺性、不可替代性与没有合适替代品。动态竞争力则包括运营效率、快速反应能力、快速设计能力等，如晋江体育用品企业的群狼战术，主抓最具附加值的微笑曲线两端。如ZARA的快速少量多款策略与优衣库反其道而行之的少款量大策略，都是企业竞争力动态组合的运用与尝试。
第五步：整合
包括产品和服务、成本和价值、模仿与创新、个性化和规模化、客户和技术等五大整合。
总而言之，商业模式创新的务实策略是找到切入市场的“诺曼底”，结合不同的行业、不同的企业、不同的市场环境，我们可以解读为这样一个方向：结合企业自身的优势资源或技术资源或用户资源，找到一个细分市场、一个细分用户群体、一个垂直细分领域或一个有足够竞争优势的样本市场，用大平台小团队的架构，以最小的试错成本，重炮轰击，打开企业新的商业机会大门。