部分原因是公司高管对改变他们自己的行为也持有矛盾心理。他们清楚地知道，公司需要提高创新性，他们担心除非领导人愿意放权，让公司下层参与决策，分配更多资源给下层，否则创新不会出现。但他们也担心，如果他们放松控制，公司会陷入混乱。
在MIT的研究中，我们试图了解在持续创新的公司中这种矛盾是如何解决的。对迅速变化、不确定环境下领导模式的大部分研究，或者专注于传统官僚主义机构如何试图变得更敏捷，或者专注于非常年轻的创业型公司。我们采取了不同做法，深度研究了两家创立很长时间的公司，因此它们经常需要对环境的改变做出调整，同时又保持了创业精神和顶尖的创新能力。它们是施乐公司(Xerox)旗下著名的硅谷研发公司PARC，以及非上市材料科技公司戈尔公司(W.L. Gore & Associates)。
从2009年到2011年（以及2019年），在几轮的量化数据收集以及之后的采访中，我们发现很多与敏捷公司有关的流程和行为：多学科团队、实验精神等等。但我们也看到了一些不那么熟悉的领导模式。
首先，我们发现三种不同类型的领导者。创业型领导者，通常集中在公司的较低层，他们通过新产品和服务为顾客创造价值，带领公司进入新的领域。赋能型领导者，通常在公司中层，他们确保创业者拥有他们需要的资源和信息。还有架构型领导者，靠近公司高层，他们关注全局，注重公司文化、高层战略和公司结构。
其次，PARC和戈尔公司均整合了支持创新和韧性的公司文化规范，很多规范在公司创立初期就已确定。其中最重要的可能就是它们都认为，领导力应赋予最具备行使领导力能力的人，无论他们的头衔是什么。
这三种领导者，加上公司文化，令两家公司实现惊人程度的自我管理。很多员工可以界定选择他们自己的工作内容。新的产品和服务不是由拥有独立办公室的高层策略师或创新人员想出来的，而是由员工团队开发出来的，如果一个项目失去活力，员工可以自由离开。初期资金投入吸引人才的项目，随着项目成功加快，更多资源流入。由于公司投资很多这些小项目，员工可以选择支持哪些项目——也就是加入哪个项目团队——公司因此成为一个集体预测市场，人才自动集中到优秀的点子周围，而糟糕的点子就会流失人才。
这种系统真正的优点就在于：自我管理机制同时也能平衡自由和控制。即使在官僚规则最小化的情况下，公司也可以高效运转，迅速抓住新的机会。
创业型领导者
相比更官僚化的公司，PARC和戈尔公司更有可能出现亲力亲为的领导者。创业型领导者会“感知和抓住”增长机遇， 寻求初期资源，凭借他们的发展愿景来吸引员工，充分利用出现的机遇。我们观察到的大多数这类领导者都具有三种品质。
自信和行动力。这类领导者绝对相信自己。他们勇于尝试，面对失败非常有韧性。例如，戈尔公司一位工程师想用该公司专有的防水膜技术开发一种更好的方法来令抓绒材料更防水，这一想法令专家们十分不解。他找来一些剪羊毛工具，花了几个月的业余时间尝试不同的剪羊毛方法，最后终于找到了解决方案。然后他与同事找到一台可以更快更好地复制这种方法的机器。这时，项目通常会交给另一个团队来进行开发，但这名工程师坚持留下来领导新的团队，他相信自己能比其他同事更好地开发这个项目。
战略性思维。很多这类领导者非常透彻地了解公司的战略目标，因此非常擅于决定如何投资时间能实现多个目标。一位PARC的高管告诉我们，他团队的目标是“一石三鸟”：能在至少三个战略方面有助于成功的机会。他说，一个团队的目标是“出版文章、拿到政府资助、产生商业结果、与公司其他部门创造协同效应”，这些全部通过一个计划实现。
吸引他人的能力。PARC和戈尔公司的领导者不属于追随者，他们必须赢得领导者的头衔。很多新产品开发项目并非从高管层开始，而是源于一个人或一些人对一个机会有兴趣，然后做一些研究，决定是否值得进一步投资。这时，发起者必须能够（并且有资金资源）吸引人组建团队。这需要具备说服力和自信，并且（往往）需要之前有很好的产品创新经验。
一旦自愿带头人组建了团队，创业型领导者开始会发挥领导作用，但这并不意味着人们会盲目听从。创业型领导者需要有足够自信来吸引别人，但如果碰到基于论据的反对意见，也会愿意改变做法。（一些团队的决定需要一致通过；还有一些团队，在讨论了支持和反对的双方意见后，由领导者最后决定。）人们根据项目需要和自己的兴趣而自发加入和离开团队。
这些特质——自信、战略性思维以及吸引力——有利于与公司战略目标一致的新产品开发的想法能够由下而上自由地出现和发展。
赋能型领导者
比公司创始人拥有更多经验的领导者（在扁平化公司结构中他们的职位往往也高于创始人）可专注于帮助项目负责人的个人发展，帮助公司克服障碍，与他人沟通，密切关注行业趋势。一些特定技能至关重要。
教练和发展。赋能型领导者通常更像是教练或导师，而非传统的老板。教练通常会提问题，而非提供明确的方向。一个销售经理这样描述他与教练的关系：“他是制造部门的。他对销售一无所知，但跟他交谈了半个小时，我就感觉受益匪浅……他引导我到正确的问题。他从来不会说‘我认为你应该往左走’，而是问‘你认为你应该往右还是往左’。”我们访谈的赋能型领导者都知道不要一上来就为创业型领导者解决问题。一位领导者告诉我们，“人们很容易会说，‘我来解决这个问题，我来给你找能解决问题的人。’当你这么做的时候，你就是在培养依赖性。”
联通能力。教练可以在个人成长方面支持创业型领导者，联通能力可以帮助他们体验“创造性碰撞”。赋能型领导者通常比团队领导者对公司内部和外部的状况有更广泛的了解，因此可以看到创造价值的机会，并可以发现需要填补的“结构性空白”。在某些情况下，他们可以帮助创业者与最终用户联通起来；他们还可以为公司内部的类似或互补性项目提供联通。他们还可以确保不同职能部门——如市场营销、销售和监管合规专家——了解其他部门的最新情况。
沟通能力。赋能型领导者投入很大精力通过分享有关外部环境中的新兴机会和变化的信息来确保员工了解最新信息。最简单的沟通形式是确保公司的一个部门了解其他部门都在做什么（以及所有那些加起来会形成一致性的东西）。当地区优先事项与全球目标不一致时，这一点尤其重要，也极具挑战性。一位赋能型领导者告诉我们，“我们每年两次与各部门开会，告诉大家‘这是我们要做的，你们将如何受益，这是我们正在为你们准备的项目。我们是不是遗漏了什么？你们的业务有什么问题？我们就是你们，你们就是我们’。”
架构型领导者
高层领导者把大部分注意力放在需要改变公司文化、结构和资源的宏观问题上。
有时候，由于公司所有权或管理结构的转变，游戏规则也需要改变。例如，在2002年施乐公司一次重组中，PARC（当时是施乐的一个部门）成为一个独立的子公司，因此需要增加其业务的多样性。公司生存需要新的商业客户、更多政府合同以及投资初创公司，而这一信息是从高层发出的。也有时候，由于外部环境的变化，公司内部团队对此毫无准备，游戏规则也需要改变。戈尔公司旗下的子公司都没有足够高瞻远瞩到看到在亚洲设立制造工厂的价值，但戈尔公司的高层团队认为，在亚洲设厂符合公司的最大利益，并据此调配了资源。
架构型领导者不仅要应对外部威胁和机遇，还要作为内部运营的管理者。因此，他们可能会放大来自底层的举措，比如戈尔公司的高层扩大了一项提高可持续性的举措，这项举措最初是由赋能型和创业型领导者提出的。他们可能会填补地方子公司没有察觉到的漏洞。他们还可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高层提出招募一些具有创业兴趣的科研博士的计划。
当然，不同类型的领导者总是在相互交流，他们的任务肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我们可以在任何一种类型下包括“战略性思维”和“沟通”部分。）我们认为一个人不可能同时担任这三种领导职能，但这些职务的变动性比我们所设想的要大得多。一个天生的赋能型领导者会联通、沟通和指导他人，无论他的头衔或等级是什么，就像一个杰出的创业型领导者在经营公司时会不断提出新产品的想法。我们看到一些赋能型领导者发起并管理大规模变革活动，而这类活动本来更多预期是由架构型领导者来负责。
我们所描述的领导角色、公司文化和系统制约使这些公司在员工中获得了优势，这些优势很难定义，但却非常明显。每次去戈尔公司，我们都会听到一些新的，通常是意想不到的有趣的地方——该公司最近的探索包罗万象，从飞机上提供可靠的Wi-Fi所需的绝缘电缆，到轻便保暖的制鞋材料技术。PARC和戈尔公司都充满惊人的能量和生活乐趣。需要提高新产品成功率并提高员工参与度的公司应该学习这一点。
