*丰田AE86——动漫《头文字D》中藤原拓海、秋山涉的座驾。AE86小巧、轻量、经济效益取向小车，因为马力小（藤原拓海的AE86经父亲藤原文太改装过后也只有150匹），因此在第一集头文字D里藤原拓海只能与人比下坡赛。车身轻是AE86唯一的优点。
丰田是全世界排名第一的汽车生产公司。
2006年，该企业品牌在世界品牌实验室编制的年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百。
2016年，在《财富》杂志世界500强排行榜中名列第8位。
2017年6月，WPP和Kantar Millward Brown共同发布“2017年BrandZ全球最具价值品牌100强”榜单，丰田排名第30。
2018年12月18日，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，丰田排名第9位。
根据2017年上半年的数据统计，上汽、东风、一汽、北汽、广汽和吉利这6家车企总利润为117.227亿美元，不及丰田汽车（TM）168.993亿美元的总利润。
80多年过去了（丰田汽车公司成立日期：1937年8月28日），为什么丰田还是如同教科书般的存在?
从三个维度对《丰田模式:精益制造的14项管理原则》进行“探索”：
一、是什么？
二、为什么？
三、怎么办？
一、这本书是什么/说了什么？
《丰田模式:精益制造的14项管理原则》：在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
《丰田模式:精益制造的14项管理原则》内容简介：当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。
但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？
答案：14项精益管理实践。
《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。
14项精益管理实践摘录：
【第一类】长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
【第二类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则2：彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
原则3：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则4：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
【第三类】正确的流程方能产生优异成果
原则5：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少为零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。
原则6：施拉式生产制度以避免生产过剩。
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
原则7：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则8：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。"自动化"（具有人类智慧的机器）是"内建"品质（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则9：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是"一个流"与找拉式制度的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则10：用视觉管理使问题无处隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持"一个流"与拉式制度。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则11：用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。
【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
"根回"（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地建寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
二、这本书的作者是谁？为什么是他？
杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）
密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者，他主持编写的《迈向精益：美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。
*新乡奖，Shingo Prize。为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫(shigeo Shingo)而设立的生产品质奖。 新乡奖致力于对北美优秀的企业和机构的做业管理进行教育，评估，和认证。
根本原因——
杰弗瑞·莱克对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。
*精益制造的14项管理原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）
三、读完之后，我们如何运用到工作中/怎么办？
“这本书将使你理解丰田何以如此成功，你可以将其中一些实用的创意变为自己的生意经营之道。”
——丰田管理经理 加里·康维斯
这本书能带给你什么影响？
我思考过希望这本书能带给读者什么影响，最后得出三点结论：
第一， 我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化，希望能和大家分享我的发现；
第二， 丰田公司堪称全球各地企业之模范，我希望能对丰田成功提供不一样的分析观点。我对丰田的研究所得出的基本观点是：该公司的成功基础，在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡，并辅以注重增加价值的技术制度。
第三， 帮助其他公司学习丰田，以及自我学习，以期持续改善它们的经营。
——《丰田模式:精益制造的14项管理原则》作者 杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）
《丰田模式:精益制造的14项管理原则》使“你”获得——
能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。
了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。
……
一切尽在《丰田模式》。
-作者-
刘亚南，清华EMBA19级萌新。
