我没有抓过螃蟹，不过有人跟我说，尽管它们会爬会跑，但是只要把一群螃蟹放在一个篓子里，连盖子都不用盖，也不用担心他们爬出来。
为什么呢?因为只要一只想往上爬，其他螃蟹会不遗余力地把它拽回来，一副“谁也别想爬出去”的姿态，最后的结果，谁也爬不出去，谁也别想爬出去。
坦白说，这是一个细思极恐的现象，把这种现象放在职场里，或许还能为团队里很难出头的人找到一个恰当的借口——死拖住我不放的，正是和我同病相怜的伙伴。
认清“合作不容易”
才能理解团队合作的难、团队作业的痛
事件1：我在现场，但我是旁观者。
上个世纪六十年代，在纽约市发生了一起谋杀案，但是震惊整个美国的不是凶杀案的凶残程度、犯罪分子的恶劣手段，而是旁观者的无视。当时，一个年轻的女孩被人追杀，在长达半个小时的作案里，女孩一直在呼救，接近四十户居民听到了呼救，却没有任何一个人上前阻止，连报警电话也没有打。
一个被几十人目睹的谋杀案，竟然没有人站出来救命，甚至没人报警。
人性灰暗面，比如冷漠、自危都是原因，但心理学家认为，更深层次的理由是“旁观者效应”，意思是说，因为看到有除我以外的其他人在场，除了目击残忍的谋杀事件，人们的注意力被分散去观察其他人的行为。
最后，谁都没有行动展开救助，尽管看起来大家都有责任，但是似乎每个人都不用负责。
为什么叫旁观者效应呢?心理学家认为，当一个人独自承担所有责任，需要单独完成一件事时，就不存在观察其他人而被分散注意力的情况，结果和责任都要独自承担，所以完成某事的效率会大大提高。
在这个对比里，人多反而是坏事，因为大家没有合作只有旁观，而人少，他自成群体，甚至独自规划、执行和负责，效果反而好。
“一个和尚有水吃，三个和尚没水喝”，三个和尚不聚焦挑水这件事情本身，而是观察其他两个的行为，不独立担责，相互踢皮球，最后都没水喝。这也是“个体有结果”与“群体不合作”的对比。
团队合作容易分散注意力、相互踢皮球皮球，工作水准大降低，相比之下，授权于一个人的工作，权责清晰，不需要被组织内部复杂的关系拉扯，反而自得其所、游刃有余。这是很多人选择独自工作，而非加入某个集体作业的原因，他们大多受不了群体合作复杂利益关系撕扯下的低效率和无用功。
事件2：拔河的时候，人多力量大……吗?
上面的情况，把谋杀换成拔河，把救命换成出力，情况会不会好一点?上个世纪三十年代，德国心理学家做过一个“拔河实验”，对不同规模群体在拔河时所施加的力量进行了对比。
实验是这样，先来1v1的比赛，经过测算，每个人在拖拽过程中施加的力量大约是60千克，然后把两边人数加到6，也就是3v3，出乎意料的是，每个人平均的力量降低到了50千克，再加，比赛变成8v8，平均力量竟然降到30千克，是起初的一半。
也就是说，参加人数越多，每个人反而会出越少的力气。所以，并不是说把10个人变成20个人总的力量就加大了，反而是因为增加了人数，每个人却有意无意地不愿出力了。
心理学家用“社会惰化作用”来总结这个现象。简单来说，在一个团队里，一方面，当你认真工作并且感觉到其他人偷懒的时候，公平感就会让你趋向于少付出;
另一方面正因为是团队作业，责任相对分散，而个人的投入和产出的对比，不如独自作业的时候那么简单清晰，加上依附心理，最后就变成：人越多，每个人付出的越少。
和事件1一样，人多没有用，这种所谓的团队合作的实质就是不合作。
事件3：天鹅、梭子鱼和虾拼尽全力去拉车，车为什么纹丝不动?
有人的地方就有江湖，在“团队”这样的组织里尤其明显，即便大家看到的是同一个目标，每个人的过程和方法、目的也不尽相同。
有则寓言说天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个都拼了命地拉，看起来卖力极了，但是不管怎么努力，车子却始终原地不动。
在事件2里，拔河人数增多，每个人的力气却变小了。可是天鹅、梭子鱼和虾不是吝啬出力的人，为什么还是不能让车子移动呢?
原来，天鹅看到的是天空，她要用展翅翱翔的方式到达目的地，于是批命朝上飞，梭子鱼的世界是池塘，它觉得只有奔向池塘才能到达终点，于是使劲往池塘拉，虾呢，习惯倒拖。于是三种力量，三个方向，力量越大，彼此给对方的阻力也就越大，车子自然原地不动。
从本质上来说，每个人代表的利益不同，驱动力自然也不同，于是表面的合作，实际上呈现很多复杂和微妙的关系，相互吸引、彼此牵制，有互补、有制衡、有掣肘、有关联，所有这些里的作用都不可避免地产生内耗。
内耗不可避免，因为这是人性。管理学家把这概括为“组织内耗现象”，所谓的“窝里斗”：耗费资源、降低效率、减少产量，
研究表明，组织内耗与群体规模关系密切，人越多，内耗越严重。说白了，人越多，各怀鬼胎的可能性就越多，彼此之间的关系更复杂。
相比之下，一个人独立完成任务的专注度和能动性更高，被干扰的情况更少，相反，人越多主观能动性越差，多了依附，也多了牵制。
“旁观者效应”、“社会惰化作用”和“组织内耗现象”，归根结底解释的都是“为什么合作不容易”这件事，用一个概括性的管理经典来说，就是“华盛顿合作定律”——人与人的合作不是人力的简单相加，要复杂和微妙得多。
破解“华盛顿合作定律”的关键，
不是管理，而是做好自己。
之所以要明白这种复杂性和不容易背后的深层原因，就是因为很多职场人，尤其是一些管理者，把“合作”和“合作必然事半功倍”当成理所当然，而当你认清事情的本质时，对“合作”和“怎么合作”才能有更理性的判断。
“合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。”在解决这些问题之前，意识到“不合作”、“难合作”才是主线，这样会少做一些促成合作的无用功，也会少一些无奈和失望，才好更理智地对待团队合作这件事。
看清了团队合作里始终存在的此消彼长的“不合作”，职场人该如何应对团队合作，让自己不至于被其他螃蟹拖住不放、或者被其他和尚拖得“没水喝”呢?
让我们先把问题看得简单点，从解决“三个和尚喝水问题”开始：
三个和尚都要负责挑水，这是他们的主要责任，那有没有方丈这样的上级、权威或者领导的存在呢?或者至少三个和尚里有一个具备管理才能，可以在协商中做到简单但明确的分工呢?
在挑水这件事上制定出一个实施细则，让每个人不必团队协作却又可以享受合作的成果。比如轮班制，每个人负责一天，三人接力。在具体的一天里，规定必须几点之前挑完多少桶水，而这些水必须平均分配给三个人享用，同一个人工作和担责。
这样，即便是独立作业，因为是轮流接力的，还是可以在大范围看到团队的价值，而且大家共享成果，分工明确，避免了“旁观者效应”的不作为、“拔河比赛”里的不出力或者“天鹅梭子鱼虾拉车事件”里的不同向。
有人说，是不是也可以把一段挑水的路程一分为三，每人一段路来接力呢?这个方案我赞同，原因有二，一是任务划分太琐碎，把合作的频率提高到每天的每次挑水行为里，这就让内耗出现的频率不可避免地提高了，万一诸如路途里有两个人吵架了，其中一方愤然离开或者战斗升级一方把一方打进医院这些情况出现时，那挑水的任务谁来承担，谁来负责?
如果简单地把华盛顿合作定律归纳为“合作本身是团队合作最大的阻碍”的话，那么，尝试减少合作频率，就是减少了内耗、不作为和旁观的可能性。
在这个解决方案里，权责分明、独立作业、注重公平性、沟通协调是4个重要的点，但是事实上，这篇文章并不是想给你解决方案，而是想告诉你，“团队协作”这样好看的字眼，通常是在独立作业中推进的，不要再抱着凡是依靠团队的心理来做事和做管理，比这更有价值的是：
认清团队合作骨血里的不合作基因，用独立意识完成自己手头的部分。小心陷入无谓的内耗，也不仗着人多就偷懒，在需要挺身而出的时候，别把自己当个旁观者，你就已经是团队里非常优秀的那个了。
团队由个人组成，即便互补协作确实有意义，但是做好自己，尤其是团队中那个不被捆绑、更加顽强的自己，也很重要。
文/世界经理人
