旅游市场的蛋糕，谁都想啃。啃出了许多大公司，却没有一个好品牌。在目的地旅游领域，仍然缺乏优质的服务品牌，消费者有需求，可是没有供给市场。Bikego的出现，正在弥补这个领域的不足。
7月22日晚，毕胜发了一条微信朋友圈。
两张图片一张是处罚通报，另一张是致歉信，两份文件截图都盖着公司鲜红的印章。
作为正在快速成长中的在线旅游平台Bikego的创始人兼CEO，毕胜如此高调的“家丑外扬，成长共勉！”表态，让朋友圈很多人感到惊讶。
但他很坚定，他说，这是给团队建立的明确向导，既是发给外界看的，更是内部自我勉励。
不久前，《不凡商业》把毕胜的创业经历记录了下来：
从2015年年中开始，蔓延至2016年，是旅游市场创业的资本寒冬，一家家旅游创业公司相继倒下。毕胜就是在这个时候入局了国内日游服务领域，他创立了bikego（领趣旅行），通过“当地人”2-6人的小团/小车方式，向自由行但是不自驾的游客，提供当地玩乐向导服务。
自由行已经成为年轻人出行的主流方式。根据《2017全球自由行报告》，2017年全国国内旅游人次已经达到50亿，同比增长接近13%，其中自由行人数占比97%。而在自由行人群中，自由行却不自驾的人数接近一半，毕胜想啃的就是这块蛋糕。
但在业内人士看来，毕胜还是在一个不合时宜的时候进入了一个恶象滋生的垂直领域。景点拉练、高额回扣、强制购物等恶性现象早已将国内日游服务的口碑摧残成渣，单要重塑口碑就困难重重。
如此庞大的市场，难以找出一个口碑好的日游服务品牌，毕胜有点不服。“整个旅游行业的口碑非常的差，那在我看来品牌本身就有很大机会。”毕胜说。
机会是有的，只是路并不好走。
漫长的封闭试点
作为一个连续创业者，2015年，毕胜开始关注旅游市场，一个人开始了旅游行业的调研。与传统的问卷模式不同，毕胜在云南住了几个月，民宿、酒店、青旅……接触了成百上千的客人，和他们面对面地交谈。“我发现国内目的地最缺有效率的玩法，供给和需求严重不匹配。”
毕胜看到了行业的痛点。旅游行业口碑整体走下坡路，景点拉练、高额回扣、强制购物、附加项目不断透支着消费者的信任。即使选择自由行到达目的地，也难免会被当地的日游服务机构涮一波。“被设计了，被忽悠了。”毕胜常听目的地的游客这样说。
“旅游行业只有大公司，没有好品牌，我们还是有机会的。”2016年，bikego成立了。bikego采用“当地人”2-6人的小团/小车方式，向自由行但是不自驾的游客，提供当地玩乐向导服务，主要面向的用户群体是24-36岁的大城市的白领人群、中产阶级。
bikego从云南大理起步，从2016年年初至2017年第一季度末，毕胜和他的团队扎根大理，花了5个季度在做一件事——供应链的合作模式的探索和如何让合作模式产品化、规范化。毕胜将这个阶段叫做“封闭型的试点”，最终他找到了“互联网众包模式”。
负责为用户提供服务的当地导游，在bikego中称之为“G.O”（givingorganizers）。G.O并非公司的正式员工，与公司属于合作制，类似于滴滴公司与司机之间的关系。“公司研发了一套‘人力资源筛选模型’来筛选G.O，包括社会能力、专业能力、性格属性、心理属性4个维度，通过率在30%。”毕胜介绍，公司会对通过测试的G.O进行培训，并通过大数据为其设立个性标签。
G.O的标签将与用户需求数据产生化学反应，用以提升用户体验。毕胜举例，夫妻用户一定不能匹配单身G.O，两者没有共同语言。距离、年龄、星座、性格等都是G.O与用户匹配的考虑因素。
不直接管理G.O如何保证服务质量呢？在封闭测试中，毕胜也找到了解决办法。在G.O和用户之间，bikego设立了一个产品层。“这个项目怎么玩，怎么带，去哪些体验，是我们在产品层已经定义好的。”
毕胜表示，公司会培训这些G.O如何带线，并不是完全打自由拳；在G.O收入上，公司也做出最大让步，严格禁止G.O从用户那里收取额外回扣，一旦发现将不会再合作。bikego目前一共有五六百位G.O，“他们的月收入很高，在三四线的小城市，收入几乎赶上正式工作了。”毕胜说。
近500天的时间，bikego只做了大理一个目的地，完全没有进行其他的目的地复制，这对一个互联网公司而言，模式推广过于缓慢。毕胜在这方面不骄不躁：“有时候不能盲目的快，一个区域市场的完整闭环测试是十分必要的事情。”毕胜在大理解决了商业模式的底层问题：产品线如何开发，怎么管理G.O，不靠补贴如何留住G.O等。
到2016年的时候，bikego大理的产品在携程、马蜂窝目的地产品TOP10中已经占到了一半的席位。到此时毕胜才认定，商业模式可以复制了。“这些环节如果走不通，一味仓促复制，只会输得一塌糊涂。”毕胜说，今年年底，bikego就可以覆盖16个以上的国内目的地，预计明年覆盖30个，届时，国内主流目的地基本实现全覆盖。
本地和尚好念经
启动模式复制时，毕胜和团队成员选择了几个典型的旅游城市：小资二线旅游城市厦门，大旅游城市成都，半年型目的地青海湖以及多民族聚居区泸沽湖等。大理模式外迁之路并非一帆风顺，毕胜坦言其中有不少“坑”。
2017年，在泸沽湖推广日游产品时，毕胜团队遇到了第一个“坑”。泸沽湖当地的日游服务都被附近村落垄断，外地的G.O带队时，经常遭到围堵，寸步难行。以往，泸沽湖主流的线路是70块钱4小时的环湖游，当地向导推出低价环湖游，目的是为了销售周边产品，例如篝火晚会、石锅鱼等。周边的村落已经形成了保护壁垒，“外派根本不行，他们有一个沟通群，可以邀约给外地领队的车设障。
毕胜走遍了泸沽湖周边的所有村落，与村长逐一交谈，说服当地日游服务商加入bikego（领趣旅行）的G.O（givingorganizers）计划，毕胜给村长们作出了一个承诺：在泸沽湖的日游市场，不招一个泸沽湖以外的人当G.O，只用当地人。
事后，bikego只在泸沽湖留下了带训师（负责培训G.O），在各个村寻找学历较高，有相对文化积淀的当地人成为G.O。“他们能看出差距，带我们的线路不仅有荣誉感，赚的钱还比以前多。
bikego的到来不仅改变了泸沽湖的日游服务品质，也激发了当地G.O的地域荣誉感，慢慢的毕胜不再为G.O资源操心。“他们会把符合公司文化的人给带到这个圈子里。”
在泸沽湖，毕胜得出的经验就是本地和尚好念经。“不要试图站在当地的对立面去指责业态，去抢利益。”毕胜说，不抢利益是bikego能在泸沽湖落地的重要原因。“bikego的优势在于产品的打造能力，用自己独立的模式引导当地一起赚有价值的钱。”
但是大理模式的复制之路，也并非百发百中，三亚是一个失败的案例。“国内海岛确实没有可做的空间。”毕胜介绍，一般用户来到海岛，一定会玩海上项目，但可开放的海上项目资源基本被传统旅行社等垄断了；另外在产品方面，也没有找到好的形式来满足用户的需求。“海岛方面没有破局，并不影响整体的推进，毕竟中国是一个大陆国家，海资源并不是优势。”
毕胜说，把能高速扩张的产品方案经营好就够了。未来两年将以产品为核心，打造品牌优势。“前两年，bikego主要通过马蜂窝、天猫等OTA平台获客，今年将发生战略变化，能够通过品牌去获得更多客户，做自己的流量和用户运营。”
毕胜计划，到明年自有流量获客能够超过40%，甚至50%，国内目的地铺线完成后，明年bikego将同时进军海外市场，春节后率先在泰国、日本试点。
另外，笔者了解到，虽然bikego处于盈利状态，但今年依旧启动了A轮融资，预计三个月内完成。毕胜透露，A轮大概在千万级别，将主要用于人才队伍建设和产品研发。
近期，毕胜回到母校新加坡国立大学商学院，在熟悉的教室里，与老师、同学以及校友们做了一次创业分享。我们也借此机会跟毕胜聊了聊，了解他和他的Bikego。
Q1、旅游行业现在乱象不少，比如很多导游收回扣、索取消费、强制游客消费购物，无论是旅行团，还是自由行，游客在途中经常会遇到这些消费陷阱。Bikego能解决这些问题么？
毕胜：原来的旅游产品都很容易陷入价格竞争，尤其中国国内市场的一些旅游产品。这种价格竞争下，就会让从业人员通过回扣，通过获取不正当利益来谋生。这从人性的角度来讲，是正常的，是符合符合逻辑的，但对消费者其实是有伤害的。
所以要解决这些问题，我觉得核心是对产品升级，让我们的产品要符合消费者需求，不陷入价格竞争，消费者愿意为一些附加内容和服务埋单。产品能实现盈利，就可以让从业人员通过正当渠道赚到钱。
另外，公司从起步到现在，都树立了一些底线原则。整个公司的产品也好，管理也好，对每一个员工的要求也好，都是以基本的诚信原则为基础的，不吃回扣，不飞单。
Q2、Bikego的产品设计为什么叫互联网众包模式？
毕胜：很多互联网产品更多是强调连接，但对于旅游市场来说，它没有真正解决产品问题。而实际上，我们的旅游市场是缺少好的旅行线路的产品的。所以，我们做的更多的是改造供应链，让产品更符合现在中国时下的中产阶层消费需求。
我们现在的供应端为什么叫“众包”，实际上我们在交付方面，我们的供应链是众包机制的。我们利用互联网来招募当地人，管理当地人，通过线上线下来培训当地人，让他们具备产品交付能力。公司也能通过这种方式的管理，来保证品质，把订单分配给当地人。这是一种“合作”模式，而不是简单的“用工”模式。
当然合作模式有管理的难点，它不像用工模式那样直接，但我们在这方面已经探索了两三年，在这个过程中也不断改进。现在建立的这种合作模式，管理的品质和对当地人的支持，比绝大多数旅游公司的管理更科学，效率更高一些，而且品质更好，很多消费者的反馈非常好，不输于像海底捞这样的服务明星企业的。
Q3、互联网产品模式容易自我复制，但别人也可以复制，如何做到脱颖而出？
毕胜：互联网产品很容易复制，但其实又不容易复制。比如，你去设计一个具有微信、淘宝功能的产品，是很容易的，但你去要搭建一个同类平台是很难的。所以，在互联网上运营的都是一个链条，或者一条线，或者一个面，是整个运营的体系。
所以我说，在某些层面是容易复制的，比如业务初期，在供应链和势能还没有起来的时候，在功能上好复制，但对于一个具有互联网能力的公司来说，其实我们是打造一个品牌，最终是要形成客户与供应链基于互联网上的运营模式，这是很难复制的。
我们现在在十来个旅行目的地，都上了很多爆款产品，很多人都来学习我们的产品和包装，但在我们的主要旅行目的地，产品容易复制，整体运营管理和配套体系是很难复制的。
一个公司能脱颖而出，不是靠某一个产品或单纯的技术，而是更多的靠技术与产品、服务的融合，还包括内部文化、与客户互动、市场容量和话语权，各方面能力的整合，到了一定阶段就会形成壁垒。所以，我们更看重品牌最终的壁垒，而且我们相信未来消费都将是品牌化的消费。
Q4、在大家对旅游的认知里，人们都已经习惯了导游、领队或者伴游，为什么Bikego要主打G.O（乐于分享的玩伴）这样一个概念？G.O跟传统的旅游向导有什么不一样？
毕胜：旅游的文化里面其中有一个部分是——去哪里玩，不如和谁一起玩更重要。“和谁在一起”是旅游文化里面不可或缺的，我们其实特别想，让当地人把当地的文化，甚至一些当地人对当地感悟和感情，传递给旅行者，这其实是消费者旅行文化的收获，会有很大的惊喜。所以，我们就把“乐于分享的友善的当地人”，作为一个概念，做整体的提升，也通过这个来定位。
Q5、做Bikego最大的困难在哪里？
毕胜：最大的困难可能在于我们自己的团队，我觉得重要的还是自我能力提升，也就是我们整个团队在这个市场上能不能快速地完善自己。
因为我们的增长非常快，这对团队的成长能力要求是非常高的。而且，我们也会不断地遇到一些竞争和挑战，在这个过程中，我们能不能保持学习的状态，改进团队的能力，甚至补充优秀的人，这是我们面临的最大挑战。
Q6、在中国，基于互联网平台的共享经济产品都能飞快地成长为行业独角兽，Bikego从起步至今已经两年半的时间了，你对目前的成长速度满意么？
毕胜：我对现在的成长速度还是比较满意的。如果10分是满分，6分是及格的话，我们可以做到7分到8分吧。因为这两三年，我们都是按照大的企业战略来走的，每年最核心的行动目标都基本能实现，5倍左右的增长都能实现。比如今年，实现一个亿（人民币）的营收水平，我们还是有信心的。当然我也希望，未来两年能持续这种有质量的高速增长。
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