一、裁员的艺术
裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快,执行方式斩钉截铁,操作过程直截了当。他对竞争的推崇,到了近乎迷信的地步。所以,他的员工管理,引人注目并有非议的,就是他的裁员。韦尔奇在主政GE以后,裁员规模是空前的。这种裁员,有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的,但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门,往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动,我行我素,在5年时间里,大约有四分之一员工离开了GE,总数达11.8万人(包括所出售企业的3.7万人)。
韦尔奇自己的理由是,含含糊糊的温吞水管理,最终吃亏的是员工。包容不胜任者,最后实在不行了才请他走人,实际上是对员工不负责任,浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款,这才是真正的残酷。趁早让不合格者离开,不仅是企业发展的需要,更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理,实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务,就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中,他的行为会拖累其他员工,把别人分到的馅饼也变小了,这对优秀员工来讲是一种不公平,最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人,也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是,每次考评,这些表现不佳者很难听到真正的声音,在含糊的“不错”声中,对自己的问题视而不见,一旦经济形势恶化,他们面临非走人不可的局面,往往大吃一惊。
因为此前从来没有人对他们说过真实的评价,没有指出他们的不足,毫无思想准备被公司辞退,他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说,带着不满和抵触心理离开的员工,远非公司的福音。所以,不包容,不庇护,对员工本人和公司经营都是好事。
韦尔奇认为,裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工,不能有半点犹豫,必须果断处理,迅速解雇。但需要注意的是,“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员,属于不得已而为之,这就需要坦诚相待,取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者,要说明公司的要求和本人的差距,让其走得心服口服。
无论哪种裁员,有一个共同准则,就是不能含糊其辞,更不能暗箱操作,这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待,拖延推诿,是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们,在员工离开公司时,务必遵守两个原则:不要让人感到惊讶,尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇的铁腕,着眼点不是强化控制,而在激发活力。
二、激励的艺术
激励员工是领导的重要工作。韦尔奇把员工分为五类:
第一类占10%,他们是顶尖人才;
次一些的是第二类,占15%;
第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;
接下来是占15%的第四类,需要对他们响警钟的,督促他们上进;
第五类是最差的,占10%,只能辞退他们。
在通用公司,根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样就没有人会说:“嗨,以前人们都说我很棒,现在只有你说我很差劲。”前GE已有较为成熟的期权制度,但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩,每个人就有了更多努力的可能。除了收入,这还意味着对人的认可:只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课,才能获得期权,才能提升。
这些好的员工,会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在GE约85000名专业员工中,每年约有10000到12000人会得到奖励,约有1/3的人获得股票期权。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。
通用电气的经营策略和目标简单明确,对达不到要求的部属,韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二,否则将被撤掉或出售。为此,GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后,1983年和1984年,通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的。如在培训中心的提问会上,一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途,韦尔奇说:“你们部门已在出售之列。不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。”
三、授权的艺术
一个高明的领导者,其高明之处就在于善于授权。授权不是交权,也不是大权旁落,而是在明确了下级必须承担的各项责任之后,所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员各司其职,尽其责,使其智,成其事。领导者除了做出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜躬亲琐事。领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负相应的责任,有责无权不能有效地开展工作;反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。
韦尔奇的授权是与他的“领导”观相一致的,即授权是在领导者把握宏观权力的前提下,让下属负责他能力范围以内的事,领导者不要干涉。他说:“一位领导者最重要的事,就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的声誉和尊严。这是终极的关键因素。因为如果你在要求员工参与、自我加强、提供想法时给他们声誉、尊严和奖励。如果你创造出一种接受一切建议的气氛,那么一切就都没问题了。”
在韦尔奇领导通用电气公司进行授权这项变革时,困难的部分就是改变原先“管理者”大权独揽的观念。他说:“让我们改变这种观念。给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工,新的就会加入进来,因为标准改变了。你们必须比过去要求得更严。很多今天的二流可能会成为明天的三流。如果你提高了标准,他们就不会了。你要给每个人施加压力,使之发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的运动员。你必须有勇气解雇那些不是好的和稀松的员工。你必须有勇气只雇佣那些优秀、聪明和有潜力的员工。”
四、沟通的艺术
杰克·韦尔奇认为,公司领导不是在真空中领导,必须透过组织内外与人沟通,来帮助其员工发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。但我一直相信:‘你遇到的每一个人都是另一场面试。’因此,好的CEO应该时刻记着一句话:沟通、沟通、再沟通!”在上任之初,GE公司内部等级制度森严、结构臃肿,韦尔奇通过大刀阔斧的改革,在公司内部引入非正式沟通的管理理念,韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜,在他看来,沟通是随心所欲的,他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。
一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止。而这时。你可以确信这件事你一定能成功。”
韦尔奇总是不失时机地让人感觉到他的存在,他无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。韦尔奇的笔刚刚放下,他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后,当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是鼓励和鞭策员工,或促使和要求部下做什么事。韦尔奇利用便条能给人以亲切和自然的特点,巧妙地对员工施加影响。
韦尔奇成功的地方。是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”,甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话,人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员,对顾客也是如此。他常引用的例子,就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE杂货店的特色是顾客第一,没有架子,没那么多繁文缛节。
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