5月2日，小米正式向香港交易所提交招股书，申请在港上市。小米有望成为港交所“同股不同权”第一股。将是2014年来全球最大IPO。根据招股书草拟本数据，小米2017年收入1146亿元，经营利润122亿元。
小米模式持续引发热潮，刷新中国互联网公司的成长速度，在小米取得一系列成就的同时，人们也思考小米公司成功的原因。小米模式不单单是商业模式的成功，更是人才培养与管理的成功。让我们揭开小米人才培养的神秘面纱，学得人才培养的一些独门秘籍。
如何找到人（找到合适的人才，要学会一些独门武功秘籍）
如何留住人（留住人才，最重要的是让员工成为“粉丝”）
如何塑造人（人才的塑造和培养，雷军有些方法可以推荐给大家）
小米在人才管理和人才培养上也取得了众多令其他企业称赞的优异成绩。
雷军在今日对外发布的《小米是谁，小米为什么而奋斗》公开信中也提到，优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。目前小米的管理更加有序，人才储备更加充实，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。
那在人才培养上，小米是如何修炼的呢？揭开小米人才管理的神秘面纱，让我们窥视一二。
如何找到人
2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷军在手机行业门外观察了很久，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。
首要的就是找人。现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：
其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；
其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
具体来讲，有以下几方面的武功秘籍可以偷偷学来。
“葵花宝典”
“欲练神功，挥刀自宫”，要练成“葵花宝典”，必须有不疯魔不成活的定力。以“葵花宝典”来形容雷军选择人才时的决心和对人才的重视程度，一点都不过分。
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？在最开始的半年，雷军每天花百分之七八十的时间去找人。
他的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。他还在金山的时候，就是这么干了。有一次他面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而他却很自信，和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！
于是，他用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问他在这个工作上谁最棒？问了一圈下来，有了二十个人的名单，然后请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。
他有个观点，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似“疯狂的事情”？
在刚创办小米的时候，雷军每天要见很多人，向他们介绍自己做了什么事，想找什么人，能不能给他一个机会见面聊聊。
结果失败的比例很高，那时他每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是找不到志同道合的人。不过他相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。
作为一个科技企业，其实最难搞定的就是优秀的硬件工程师。为了找到一个非常出色的硬件工程师，雷军曾连续打了90多个电话。当时，这位工程师没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来雷军开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多？”他说“当然是您钱多”，雷军就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他终于答应了。
为了找到硬件的负责人，小米的几个合伙人和候选人谈了有好几个月，进展非常慢，有的候选人还找了“经纪人”来和雷军谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，双方一度接近崩溃。
在这几个月当中，雷军见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平（小米科技联合创始人）。第一次见面的时候，雷军本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。
后来，周光平告诉雷军，愿意加入小米的最后一锤子推力是雷军和他说，必要的时候，他自己可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
“吸星大法”
小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，将各路英雄精英豪杰纳于麾下。
在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张到约400人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5~7年以上的工作经验。
洪锋是Google高级工程师，目前是MIUI负责人；黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁；黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销；周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责小米硬件团队及BSP；而刘德是从世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，目前负责小米手机项目的硬件工业设计业务。
你必须得承认，人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的，有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的，试问有几个公司能在起步阶段有这个实力，能够达到平均年龄在33岁，这说明，你准备的人力资源成本要是别人的三到四倍以上。
“黯然销魂掌”
雷军，是面试界的武林高手，惯于情景代入、黯然销魂面试法，KK（黄江吉）就是这样被“忽悠”上了小米的战船。
在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡，雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿，就是和KK一起聊各种电子产品，从手机到电脑，从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时，雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK当时就震惊了：“当时我以为我是 Kindle的粉丝，但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle，我还自己写一些小工具去改进它，结果没想到雷军也是这样的疯狂，他甚至把一个Kindle拆开，看里面的构造是怎么的。”
那天，他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出，对面坐的两个人是要做点什么事情的，虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时，KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情，算上我一份！”
天下武功，唯快不破，天下大业，选人为先。雷军在创业初期找人主要看两点：
一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能够保证整个决策非常快。这样，可以放心把业务交给对方，对方也能实打实做出成绩来。
二要最合适。主要指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。
如何留住人
雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点：
让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。
他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。
实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。
给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
用人要懂得包容
企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。
雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。
要能取信于团队
在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，很多创业者都会碰到。
在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？雷军当时给自己定的原则是，算个人的。
如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。
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