本文内容来自拉姆·查兰的经典之作《领导梯队》(被誉为“领导力开发的圣经”)。
领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
第一阶段转型
从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：
把下属提出的问题当成是障碍;
补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作;
拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败;
没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观;
第二阶段转型
从管理他人到管理经理人员
在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
第三阶段转型
从管理经理人员到管理职能部门
对事业部副总经理，有五大关键要求：
要求一：成熟度
成熟度意味着改变过去的态度与做法：
只专注于自身所在领域或者自己喜欢的事物
无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值
要求二：拥有战略思维
明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制。
要求三：制定职能战略
事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。
要求四：管理整个职能部门
具有积极倾听需求和纳谏的能力。
要求五：综合学习能力
重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习。副总经理需要知道以下问题：
员工都在做什么?
他们是否得到了合理的管理、发展、奖励和指导?
他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作?
员工面临什么问题?公司的困难是什么?
在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法?
决策周期的速度是否足够快?
正在发生什么创新?第四阶段转型
从管理职能部门到事业部总经理
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