导语
零售革命的本质，是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程，最终目标是更好地满足顾客需求，实现自己的使命和目标。零售革命的应对策略，必须以实现这个本质为基础，具体包括发起者策略、领导者策略、追随者策略、适应者策略和守望者策略五种策略。
文 / 李飞、张语涵
发起者策略
零售革命的发起者，常常是无意识的，只不过是根据技术环境、消费需求和竞争对手等情况的变化，发现了新的业态变革机会，从而进行业态创新，大多并没有想到会引发一场零售革命。例如百货商店革命的发起者阿里斯蒂德·布西科，以及超级市场革命的发起者金·卡伦，都是着眼于改善自己的经营，创办自己理想中的店铺，并没有想到成为零售革命的发起者。因此，发起者策略并非是一种零售企业战略选择。
领导者策略
零售革命的领导者并不一定是发起者，领导者的特征是在一定时间内成为行业模仿的样板，引领着这场零售革命的走向，并达到一定的经营规模，有形店铺一般采取连锁经营方式和多业态发展，线上商店也会不断地延伸自己的商品经营范围。这就要求零售公司领导人具有远见卓识、创新精神和令人爱戴等领袖气质，企业形成独特的企业文化，遇到挫折与失败后有能力自省，持续地为行业提供有价值的借鉴经验，一直处于该次零售革命的潮头位置。沃尔玛采取的就是这种策略，它一直被视为一价商店或折扣商店的领导者，但不是一价商店和折扣商店的首创者，它不断创新折扣商店营销策略、流程策略和资源整合模式，甚至创新新的零售业态，取得了令人羡慕的、持续发展的骄人业绩。
追随者策略
零售革命的追随者，一旦发现了可以模仿的新型零售形式和方法，就会进行借鉴和模仿，它们不会获得先发优势，但是也不会遭遇太大的风险，它们常常会看准了再去跟随，而不会盲目的跟随。美国西尔斯公司在19世纪后半期创新了邮购业态，与其同时开始了名为百货商店的第一次零售革命，西尔斯在坚持邮购业务的同时，也开始模仿创新的领导者，创办了百货商店业态；在第二次连锁革命过程中，西尔斯模仿沃尔玛的发展模式，将连锁引入百货商店的发展，实现了规模效益；在目前的全渠道革命过程中，也是采取跟随者的策略，使其在百货商店行业的业绩高于平均水平。
适应者策略
零售革命的适应者，不是像追随者那样进行全方位的追随，以及新业态的大规模模仿，而是根据市场环境和自身条件，进行适当的调整和改进。例如，在线上商店革命和全渠道革命的过程中，领导者和追随者的典型特征是花费巨资开办线上商店，并把它作为重要的零售形式进行推广。适应者并非如此，它们或许也开通了线上购物频道，但不会花费很多钱去做这件事情，因此销售额占比很小，不过会比较关注数据化转化为营销决策策略的运用，利用大数据进行科学决策等。比如北京朝阳大悦城采取的就是这种追随者策略，也取得了比较好的绩效。
守望者策略
如果不参与某次零售革命，零售企业也能健康生存和发展，就没有参与此次零售革命的必要。同理，如果参与了某次零售革命，仍然不能健康生存和发展，也没有必要参与。例如，日本现存的一些200年老店，虽然经历了9次零售革命的全过程，但是基本没有直接参与任何一次，但用工匠精神一直保持着提供优质的产品和服务，实现了基业长青。因此，零售革命不是为革命而革命，也不是为了赶时髦，而是为了通过变革实现理想的目标。
这五种应对策略本质上没有好坏之分，适合就是好的，不适合就是坏的，最为重要的标准是看是否能够更好地满足顾客购买和消费的需求，实现顾客价值和满意，进而实现企业的经营目标。
作者简介
李飞
清华大学经济管理学院营销系教授、系主任、博士生导师，清华大学文化经济研究院副院长，经济管理学院中国零售研究中心常务副主任，《清华管理评论》副主编。享受国务院政府特殊津贴专家（1998），北京市中青年骨干教师（1999），商务部聘任的全国内贸专家（2010-2015）及第二届商务部经贸政策咨询委员会专家工作组内贸流通专家（2015—2017），中国商业史学会副会长（2010-2018），2009年荣获建国60年影响中国流通发展与改革突出成就奖，央视大型财经记录片《品牌的奥秘》学术顾问（2013-2014）。
主要研究领域为营销定位、零售发展战略、全渠道营销、中国营销学史等，偏好应用案例方法进行中国情境下的相关研究。著述有《李飞定位研究丛书》，包括《定位地图》、《定位案例》、《定位故事》、《奢侈品营销》、《营销教学案例》和《营销定位》。
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