近些年来，互联网金融、区块链、有机农业、比特币、共享单车、工业互联网、大数据，等等这些所谓的风口上，追风的创业者此起彼伏，风起云涌。这些追风的“猪”，摔死的永远被世人所忽视，而极少数飞起来的就可以指点江山，俯视众生，成为众星捧月的王侯。所以，寻找和追随“下一个风口”，始终是创业界乐此不疲的游戏，也是投资界津津乐道、永不过时的话题。
创业的风口，即重大的创业机会，最初的形态是什么样的？是怎样演进和变化的？为什么有些风吹起来了，而有些起初气势如虹，最后却无影无踪了？为什么有些追风的“猪”飞起来了，有些却摔死了？
近些年来，北京大学光华管理学院组织与战略管理学系刘学教授观察和研究了几十位不同领域创业者的心路历程，分析了影响他们创业成败的因素，试图对此问题给出合适的解答，以便能够对中国未来的创业、中国经济的转型与发展，提供借鉴与帮助。
风口的传说
寻找并追随风口，并非新鲜事物，但确实兴盛于20世纪90年代末的互联网创业大潮。如腾讯创业的起始业务QQ，追的是以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格的即时通讯软件ICQ，选择的时机是风口基本形成之际。百度的搜索引擎追随的是布赖恩·平克顿的搜索引擎 WebCrawler、杨致远的雅虎等，时机是搜索引擎在海外已经风起云涌，而国内乍暖还寒之时。阿里巴巴的淘宝同样是从美国不断兴起的网上购物模式，如eBay、亚马逊等，得到创业灵感。正是这些早期成功追风者的神话和传说，为中国创业者掀起了追风口的浪潮。
但并不是所有追风的人，都像上面那几个企业家一样幸运。或者说，绝大多数的追风者都没有上面那几位那样幸运。
有些创业者自以为找到了风口，早早地投入资源，创新了商业模式、构建了运营体系，热情地向客户发出呼唤，然后苦苦地等待，却迟迟得不到市场的响应，最后曲高和寡，高处不胜寒，孤独抑郁而失败。比如，进入21世纪以后，经营和销售有机、天然产品的全食超市公司(Whole Foods Market)在美国快速崛起，业绩增长远超沃尔玛等传统超市，引起了中国许多创业者的关注。因为中国经济高速发展，人口众多，食品安全问题又非常严重，中高收入阶层对更为安全的有机食品一定会存在巨大的需求。所以，有机农业曾被许多创业者视为一个绝佳的风口，创业公司纷纷进入有机农产品价值链的各个环节。但是，由于中美制度环境、社会环境方面的差别，在中国有机产品市场，建立并实施“可置信”的有机产品标准，成本过高，周期过长。创业者期望的暖风迟迟没有吹来，最后绝大多数市场定位不精准、价值体验不明晰的创业者折戟沉沙，还有少部分在苦苦挣扎。
最近，有的创业者意识到制度、文化环境方面的差异，追随美国的风口存在一定的风险，所以，当某种商业模式在国内市场得到初步确认后开始追风，以求降低风险。
2014年，ofo创立。2015年6月，ofo共享计划推出，在北京大学成功运营2000辆共享单车，接着把共享单车的概念推向了北京的其他院校，小黄车的身影开始穿梭于北京各大校园。那时的小黄车分两种，一种可以骑出校园，一种只能在校内骑。2015年10月，ofo完成了Pre-A轮融资；2016年1月，ofo完成了A轮融资。5月份，ofo共享单车总订单量突破200万辆，单日服务校园出行近10万次。这时，针对城市服务的摩拜单车出现了。然后2016年11月，小蓝单车首发落地深圳、酷奇单车创立、哈罗单车宣布完成A轮融资⋯⋯一时间共享单车遍地开花，气势如虹，可以选择的单车颜色，成了当时创业者最为稀缺的资源。最后铅华落尽，风口过于拥挤，大多数追风者相互踩踏而死，仅有少数得以生存。
创业的风口每天都在演绎着无数喜怒哀乐、悲欢离合的故事。巨大的希望，深深的失望在这里不断地碰撞；无数人的梦想、激情，无数的资源、创意在这里交汇、融合，以各种不同的途径和机制，影响着国家经济的兴衰，产业竞争力的起伏。所以，无论如何，我们都需要对风口的形成、演进规律进行探索。
“风口”即重大的创业机会
所谓创业“风口”，就是重大的创业机会。寻找风口的说法，很容易使人产生一种印象：风是一种自然现象。创业者可以做的事情，就是当风吹起来时率先感知到它，然后顺势而为，乘风前进。而风的形成和起落，则是创业者无法干预的。盲从这种说法，有可能抑制创业者的能动性和创造性。
根据阿迪奇威利（A. Ardichvili）等的研究，创业机会的最初形态是“未被清晰界定的需求，或者未被有效开发的资源”。这些未被界定的需求和开发的资源，经由创业者一系列感知、开发、创造、检验、修正、完善的过程，才会演化成重大的创业机会。所以，机会不仅是发现的，同时也是创造的。某个特定的风口到底是机会还是陷阱，也是可以通过谨慎的评估和试验，加以识别的。
当创业者感知到未被清晰界定的需求，或者发现、获得未被有效开发利用的资源后，需要构想、设计相应的产品（或服务）满足这些需求；或者根据这些资源的功能，寻找可能的市场，以便为相关客户创造更大的价值。但这个阶段，创业者面对的市场仅是一个潜在市场。
潜在市场规模是否足够大、可否转化为现实市场，这是风口能否形成的关键。如果能，那么，需要多长时间、多少成本才能够转化为现实市场，这是风势有多高、风力有多大的关键。潜在市场转化为现实市场后，领先的创业企业是否具有先动者优势，在未来的现实市场中获得足够的份额，是其能否成为那头幸运的“猪”的关键。
制约潜在市场转为现实市场的基本变量
对上述“关键”问题做出判断，需要识别影响或制约特定的潜在市场转化为现实市场的基本变量。最常见的制约潜在市场转化为现实市场的基本变量如下：
变量1：产品或服务模式的相对优势。创新产品（或服务）相比现有的产品或解决方案有明显的优越性，能够为客户带来更大的价值，更好的体验（如更高的经济效益或者更佳的性能）。
变量2：客户认知。客户是否了解、认可产品或服务的功能与价值？这包含三个层面的问题：一是创业者的营销宣传，能否将产品或服务的信息传达到潜在客户那里，客户是否知道相关产品或服务的存在。第二个层面是潜在客户是否理解、明了产品的功能与价值。第三个层面涉及客户的价值认同，即创新产品与潜在客户的价值观、知识、经验的匹配度。
变量3：toB业务的营销策略与客户匹配度。如果创业做的是toB业务，创业者的营销策略与客户的采购决策流程（如预算安排、预算使用的规定等）、采购决策的战略动机（战略重点是增加收入，提高客户满意度，还是降低成本、降低风险等），以及具体采购决策人的决策动机等的匹配度，对潜在市场转换也会产生重要影响。
变量4：产品的价格/收入比。产品价格在潜在客户的收入中所占的比重，决定客户采购决策的介入度，决定潜在市场转换为现实市场的门槛的高低。如20世纪80年代后期，就有跨国公司在中国销售微波炉，但当时的微波炉每台价格超过4000元，而中国当时许多家庭的月收入尚不到200元，这样的价格收入比，使得微波炉在当时根本达不到绝大多数中国家庭的准入门槛，潜在市场难以迅速转化为现实市场。
变量5：产品更新频率及转换成本。这是一个与价格/收入比存在一定关联的变量。如果产品使用周期短，更新频率高，转换成本低，当创新产品的优势为客户认可时，则潜在客户在更新时使用新产品的可能性就更大。如智能手机产业颠覆传统手机产业，仅仅在几个月内基本完成。但电动汽车颠覆传统汽车产业，依然需要漫长的周期。背后的原因很复杂，但重要的原因之一毫无疑问与产品更新周期、更新成本有关。
变量6：互补资产投资。很多创新产品常常不能独立使用，需要一些辅助或配套设施支持，才能发挥正常的功能。但互补资产的投资，常常面临一个先有鸡还是先有蛋的问题：因为给率先使用产品的少数用户建设互补资产并不划算。比如氢燃料电池汽车无任何污染排放，而且动力强劲，但需要辅助设施加氢站。可是为率先使用的少量客户建造足够的加氢站以保证基本的便捷性并不经济。所以，就陷入一个悖论：没有互补资产就不会有客户率先使用；但是没有足够数量的客户率先使用，对互补资产进行投资就是不经济的。选择合适的内部投资策略（如特斯拉为早期客户配置充电装置），或者联合合适的合作伙伴，突破互补资产开发的瓶颈，对潜在市场开发至关重要，否则风口的形成就会受阻。比如1985年左右数码成像技术已经成熟，但1985年到1995年之间，由于PC缺少可以处理数码影像的软件，以及照片打印机过于昂贵等原因，使得这个风口起飞的时间延后了大约10年左右。
变量7：制度环境和其他商业环境是否配套，对潜在市场转化具有重要影响。销售有机食品的全食超市在美国能够快速崛起并获得高额利润，在于美国的法律环境严格规范，认证标准科学系统，有机认证的结果为消费者所信赖。而在中国，由于缺乏相应的法律保证，违法假冒行为的成本非常低，认证机构行为不规范，有机食品市场必然是劣币驱逐良币。
变量8：渠道。渠道的覆盖和便捷性等影响客户获得产品的便捷性、成本等，进而影响潜在市场的转化。
创业者根据创新业务的特点，识别出制约潜在市场转化为现实市场的基本变量后，需要根据基本变量对潜在市场转化的制约程度，将其区分为关键变量、非关键变量。找到关键变量后，再根据企业所处的环境与自身拥有的资源，评估关键变量中哪些是可控变量，哪些是非可控变量。
如果潜在市场规模极大，制约潜在市场转化为现实市场的关键变量对创业者而言均为可控变量，则潜在市场转化为现实市场的周期短、成本低，容易形成创业风口。如果产业进入壁垒比较高，且领先者具有先动者优势，如显著的学习曲线效应（通过早期学习快速降低成本）或者网络效应，则领先者就可能成为万众瞩目的明星企业家。
但如果制约潜在市场转化为现实市场的部分关键变量不可控，潜在市场转化需要较长的周期和较高的成本，而且产业进入壁垒很低，领先者花了好长的时间、好大的成本，好不容易将潜在市场开发出来，风口形成，一大堆的追随者蜂拥而入，这时的领先者常常成为先烈。领先创业者的千辛万苦只是为追随者作嫁衣裳。
如果潜在市场规模巨大，但制约潜在市场转换为现实市场的许多关键变量，相对于创业者拥有的，包括可以整合的资源能力而言，是不可控变量，则这个风口可能看起来美好，实际上是陷阱，如某个特定阶段的中国有机农业。
敢于承担风险，是创业者必备的素质之一。但成功的创业者不是追逐风险的人，而是尽力追求所有可能的回报，同时努力将所有的风险都尽可能规避、转移或降低的人。看到风口有“猪”飞起来就去盲目追随，有“猪”摔死就畏缩不前，都是不可取的。耐心地感知风源，仔细地甄别，筛选那些可以撬动的“春风”，有效地整合资源，规划创业战略，掌控风向、风速、风势，并尽力独享春风化雨的果实，才是伟大的创业者追求的成功之道。
（本文首发于《哈佛商业评论中文版》）
刘学，北京大学光华管理学院组织与战略管理学系教授。曾获霍英东教育基金会高等院校青年教师奖、安子介国际贸易研究奖、北京大学教学成果奖、北京市教育创新工程创新标兵等。主要研究领域为战略创新与商业模式转型、战略网络、战略思维与决策分析、组织成长管理等。任多家上市公司独立董事。著作包括《重构平台与生态——谁能掌控未来》、《战略：从思维到行动》等。
北京大学光华管理学院高层管理教育中心（EMBA&ExEd）
EMBA
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