一个主管最主要的工作就两项：一是管出绩效，二是管好员工经验。
那么员工为什么会认为绩效管理是额外的管理？一谈到绩效管理，老板头疼、主管皱眉头、员工也不喜欢，HR也觉得很烦。谁要做绩效管理？绩效管理是为了什么？应该如何落地？
复旦大学EMBA项目人文商道讲堂最近邀请资深人力资源培训师田强，逐一解析绩效管理的痛点和解决方案。
（以下内容根据现场讲座整理）
对绩效管理的三大误解
曾经有人做过一个问卷调查：绩效管理在这一年里多大程度上帮助组织实现了绩效目标？答案是占比不超过30%。
大部分公司花费了大量的管理成本，但并没有实现绩效目的。为什么会这样？其实这里面有三大误解和五大缺陷。
误解一：
认为绩效考核就是绩效管理
这是绩效管理在今天组织里最糟糕的一点，很多公司主管一谈到绩效想到的是绩效考核而不是绩效管理，两者最重要的区分点：一个是总结，一个是预防。
考核只做归纳和总结，而绩效管理最重要是做预防，绩效管理是要去确保业绩目标能够如期实现。管理学界有一个很重要的词：feedforward（前馈）。没有前馈的反馈，基本上都是反馈遗憾。全世界最棒的技巧是什么？不要让遗憾发生。有一句很经典的话：事前的一克预防胜过事后的一吨拯救。
误解二：
认为绩效管理是一套额外的管理手段
把日常管理和绩效管理做分割，就会出现非系统化思考。比如说，如果销售毛利润受影响，高管们超紧张；客户投诉了，超紧张；内部的质量控制流程出问题，超紧张，哪部分出问题就去哪部分救火，但是没有看到这些问题之间的连续性，这就是为什么会认为绩效管理是一套额外的管理。
没有把这些管理背后的理念串起来，如果能走得通就是绩效管理，走不通就变成了一个额外的活动。割裂地看待这些东西，大家就不会喜欢这个工具。
误解三：
认为绩效管理是HR的事
HR能在公司里推绩效吗？HR在公司里面的位置跟大家是平级的。在实现组织目标过程当中，部门与部门之间的目标总会发生冲突，HR能解决吗？除非你把HR往上提，变成组织部，干不好对你的任命有主导大权。不是说HR不能去做，但至少要解决责权利三者平衡的问题吧。在公司里，我们常说总经理有三个一把手工程：企业文化、跨部门沟通协作，还有就是战略和绩效管理。
绩效管理实践中的五大缺陷
目前，绩效管理还存在更恐怖的五大缺陷：
1、绩效目标设立不科学，且缺乏深度沟通。
公司老大说2019年我们要实现的KPI是这些，也不开务虚会就布置下去。各个部门看着这个目标后自己闷头做，出问题之后再开会救火。
2、主管日常绩效反馈少。
我们为什么要鼓励主管经常给员工提供反馈？最主要的目的是和员工一起构建精神命运共同体。
对能力最强的员工先谈使命和愿景。2017年曾经有过一份高潜力员工的离职原因调查，排名第一的离职原因就是对公司中高层管理团队的失望。能力强的员工希望工作在一个有前景的公司，你必须赋予他们的角色一些使命和愿景。一家公司必须要牢牢锁住你旗下最优秀的20%的员工或者40%的员工。这些员工在管理中叫“关灯团队”，也就是说这些员工要是有变化，这个地方就可以打烊关灯了。给这些员工的反馈不仅仅是告诉他绩效完成情况的好坏，更重要是给他建立一个精神命运共同体。
3、考评结果基本只服务于薪酬和晋升。
今天大部分公司是金字塔结构，每一个人都要晋升，那么谁待在塔底？那么不谈晋升，我们来谈谈薪酬。你告诉我，加百分之多少员工才会满意？永远不会满意。
4、角色职责不清晰。
很多公司里中层经理不喜欢做沟通和协调资源分配，喜欢抢一线主管的活解决具体事务，一线主管没有活就去抢普通员工的活做，最后在公司里面变成普通员工在讨论公司战略，觉得很差，方向不对，整个管理是倒退、倒挂的。
5、主管的绩效管理技能缺乏。
大部分主管不知道怎么去做绩效规划，基本上是时间到了，公司发通知了，主管就跟员工说赶快定，就跟去年差不多，反正交上去跟最后考核的是两回事。你对得起你的员工吗？为你工作了一整年，他们要一个公正公平的全面评价过分不过分？但是我们主管基本上就用一点点时间把所有人都打发了。小 结
一个组织如果没有有效的绩效管理体系，它将面临的组织挑战包括：
主管无法给出建设性的反馈和管理不了绩效差的员工，导致广泛的员工绩效问题；
直线经理无法鉴别和培养高潜员工，导致少有可用的接班人；
主管没有帮助员工把个人目标和组织战略联系起来，导致内部目标相互冲突；
主管未能准确回顾员工绩效和辅导他们到下一个阶段，让更多不敬业的员工出现；
绩效标准未能准确反映新岗位所需的技能，新提拔的员工不能胜任；
组织未能有效地区分和认可高绩效员工，对顶尖人才投资不足。
最后你会发现管理一团乱麻。因此全球79%的高管和CEO都在说绩效管理必须要去改变。
绩效管理如何落地
公司的增长跟成长有没有区别？如果一个公司在多年的经营中只看增长，那么它最终都会被打回原形，看它起高楼，看它宴请宾客，看它轰然倒下。增长体现在目标、安排工作、考核实现标准上，而成长还要看员工能力培养和组织能力成长。
“做什么”，重点放在短期商业结果上；“怎么做”，重点在开发长期有效的特性，这就是为什么对员工的评估考核指标要包括业绩和行为。所以绩效考核的指标要考虑的是四个维度，包括岗位职责描述、企业当年的重点目标、行为要求、个人发展或改善。
目标是不是等同于指标？不等同。目标可以定成Goal，但指标是KPI。目标等于指标加上实用性。有的公司推SMART原则，SMART的目标描绘和量化了事件的结果和责任，它有五大共同的特征，确保目标从设定到执行是明确的、可衡量的、一致的、可实现的并且是有时限的。
目标是谁给的？是董事长、CEO给的吗？这个问题没有搞清楚，你永远不会觉得合理。目标是使命和愿景、还有市场决定的。
最厉害的主管，给员工看起来有点挑战性的指标，他不在具体增长数字上和员工讨价还价，他迅速转移到如何去实现它。先做这件事情，会有哪些风险限制性和机会，怎么解决，有多少时间解决。并且你越是给员工挑战性的目标，越是要给予他所看重的一切，包括时间、权利、资源、荣誉。给他的目标越高，他越在乎你，在乎你愿意在你的承诺上花多少时间。很多老板对员工都是“我待会儿回复你”，然后就没有然后了。
如何确保绩效评估结果？最重要的指导原则是客观、公正、及时、全面。客观，用事实和数据说话；公正，兼顾好与坏两方面。平时就要告诉员工在团队中的相对位置，这一点很关键。年底做强制分布考核也不会让员工觉得不信服。
小 结
绩效管理的本质是激发员工，而不是束缚员工。
绩效管理不是为了考核员工，而是希望和员工一起成功。
365天的持续反馈是希望员工成长，和员工构建命运共同体。
重反馈、轻考核是全球绩效管理的趋势。
管理好员工的绩效是有效领导力的重要组成部分，有效的绩效管理将产生重大的业绩成果。
调查显示，好的绩效管理能使员工离职率下降50%，客户满意度增加10%-30%，多40%的员工敬业度和双倍利润。
千万不要把绩效管理和绩效考核等同起来。员工的绩效考核如果不合格，对公司有没有好处？为什么今天在公司里要妖魔化绩效考核？其实公司是巴不得员工跟公司一样成功，两者之间根本就没有对立的地方，绩效管理本来就是实现个人和组织的共同成功，组织成功是建立在个人成功的基础上。管理就是让别人帮助你把事情做好，好的绩效管理就是组织通过提高员工的能力来满足个人和组织目标达成的过程。
绩效管理应该是贯穿于一整年的活动，它包括设定清晰的目标、排序和分配工作、监督日常绩效、评估员工反馈、将绩效与管理角色挂钩。
绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。需要建立基于战略的绩效指标层层分解、层层负责的绩效目标管理机制，考核在什么时候根本不重要，关键是要实现个人和组织的目标，员工的能力培养。
如何让个人目标与团队目标实现一致？
把大家的频道调到同频，这很重要。一个团队的员工，大概可以分成“262”的结构，前20%的员工不需要激励，他是自我加压，自我激励的。你给他一个目标，他就自我加，完成之后你表扬他，他说这是我应该做的，老板下一个目标在哪里？这20%的员工要靠的是使命，中间的60%需要被引导，还有20%是“away”的状态。对于中间的60%，靠的是制度管理。相对积极的一半，以奖励制度为主，靠向“away”的那另一半，靠的是处罚制度。至于最后的20%，只能说要多考虑一下管理成本，不是所有的员工都值得被拯救的。
一个人的行为只受个体和环境的影响。让最糟糕的20%不断影响其他人，只能让糟糕的员工越来越多。管理学有很重要的一句话，解决问题的时机有时候比解决问题本身更重要。解决这些问题的方法根本不缺，缺的是勇气，你贻误了战机，自己收拾残局。
CEO怎体通过指标的设置，把大部门的协同带动起来？
通过务虚会，部门跟部门之间一定要设置关联性指标。比如汽车工厂会有安全性指标和质量指标。这些关联性指标就是树立各部门合作的纽带。务虚会要开到部门层级，CEO这个层级是不够的，因为需要更加细化。
什么情况下用KPI，什么情况下用OKR？
麦肯锡有一个三层视野理论。举个例子，这是你现在的苟且，这是你的诗，这是你的远方。苟且的事情，一定是用KPI，这是养家糊口的。如果把它做成一个矩阵，就是目前业务、发展性业务、未来发展业务三类，当前的业务如何更快、更省、更好一点，这一点用KPI可以做得很好。诗和远方的业务，你可以考虑用OKR来管理。其实KPI和OKR是可以同时使用的。
企业的领导者以什么方式去看待考核结果比较合理？
CEO看绩效考核的结果，他最重要是服务于几个目的：第一，人才优化，看到绩效的分数，明年打仗人是不是配得上。第二，确定分配。我们有没有让奉献者不吃亏，多劳多得，这件事情如果不做，好人开始干坏事，坏人继续干坏事，这是CEO的责任。所有的分配一定要多劳多得。第三，经过一整年的绩效管理和发展，我们公司的员工在文化和价值观的认知上有没有加强，有没有更加团结。
复旦大学EMBA项目人文商道讲堂：嘿，你可能误解了“绩效管理”！
创业公司最重要的是什么？最好要保持小团队，这个团队不要超过两个披萨饼，最好就在一个房间里办公，因为你没有办法做大量的不同员工的思想统一。
如果团队变大了，开始变成四五十人，保持团队同频的最好办法是什么？做好沟通！团队开始出现分工，分工最大的考验是什么？不一定提升效率，但一定提升你与我之间的嫌隙。很多创始人是做技术出身的，在产品打磨和迭代的阶段， 可能未必有那么多的时间去做统一思想的事情？还在为盈利的阶段，一定要保持小团队。人多幸福不一定有，但是麻烦一定有。
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