“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”这是马云对管理与价值观在企业中地位的重新定义。
今年，阿里更新了新的价值观体系，新老价值观完成了一次更迭
今年，阿里更新了新的价值观体系，新老价值观完成了一次更迭
从过去的「独孤九剑」、「六脉神剑」到如今的「新六脉神剑」，他们都是在寻找一群所见略同，有着一样信条的同路人。
其实仔细观察阿里的发展历程，你会发现，每一次组织升级，都会带来一轮新的跨越式发展。为什么阿里的组织战斗力如此强悍？在本文，张勇将揭示阿里团队管理中的核心秘诀。
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如何“用人做事”
而不是“做事用人”
2012年双11前夜，马老师送给我八个字。他说，逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
什么叫从“做事用人”到“用人做事”？
在我这几年的体会中，发现用人做事和做事用人，虽然和组织设计是两件事，但一定和高度相关。
做事用人的核心是，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。
而用人做事是，事情没有完全想清楚，但你知道有一个人，他能想清楚，或者他能把后续工作精细划分安排好，并能设计组织，这就是用人做事。
一个团队主管，和一个Leader（领导者），最重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情。思考他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁做主，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。
用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，那就需要更有经验的人来做这个事情。
组织调整，不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整。每个人都在运营一个组织，不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。
大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终值得信赖的人从哪儿来？
人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，他最后完成的结果会令你非常自信，而且这个人很适合做这个事情，这就是“做事用人”。
另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你更愿意把件事交给他展开，这个就是用人做事。但重要的是，这对人的要求很高。找“做事用人”的人，很容易，找“用人做事”的人，尤为艰难。
2
领导者要善于从后排把人往前“拨”
领导者有一些基因是天生的，但大量训练是可以后天培养的。这种情况下，一定要考虑的的问题就是，我们要怎么才能从后排把人往前拔。
一个团队中经常会出现的情况是，团队中有五个人，每个人做一件事情，做得很好。而五年以后，或三年以后，他们还在做同样的事情。虽然有晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。但他们除了升了一级之外，胜任的职责有没有不一样？团队的成长就是要看我们有没有在诚心栽培他们。
这样说对于一部分人而言有点早，但总有人会合适。不过在我脑子里，并没有什么合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时也要变成栽培别人的人。我们需要思考，如何尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责。
你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆。但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。
没有人天生是专业高段位选手。在这之中：
一、每个人都该去思考，在每一次调节的过程中，想要达到什么样的战略目标。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整必须要有目的，没有目的，就不需要做战略调整。
二、组织和人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。
三、人从哪儿来。
为什么要调整组织架构，实行过程中，究竟是用人做事还是做事用人？人又从哪儿来？当人不够时，就必须从后排“拔”上来，不然站在第一排的永远只有这几个主将，其他人就会觉得很无趣，便只能到离开到墙外去创业了。
3
所有问题，都是人的问题
领导者还有一个必须要思考的问题，那就是在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里的牌有关系，你有什么牌就设什么组织。
我非常喜欢足球，看各种足球比赛。我最看不惯的教练是他永远只有一个阵型，到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型，就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。
有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，这取决于我们怎么组织设计他们的位置。
我们要基于他的性格、特长，才能找到他正确的位置，这样就能带来巨大的乘数效应。
而每个企业都有一把牌。我跟内部同事、外面的朋友交流时，我都比较喜欢问一个问题，告诉我你的主将有哪几个？每个领导者要清楚，主将和向你汇报工作的下属是不一样的，有的时候下属只是行政架构需要，但并不是你的主将。
每个人心里都有几个你可以依靠的人，我想每个企业也都是这样。你知道这几个人是非常重要的，但是怎么把他们放到一个合适的位置，能解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾，这是最重要的组织思考。
很多领导者会说，我们还是要吸取更好的人才，增大企业外部和内部力量。但每个人身边都有很好的人才，所以我们寻找时一般只看两点，其中最重要的是原则底线，其次是个人品德红线。
正如我们马老师的名言，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是投机取巧。
是否拥有学习能力，且能够被激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不可忽视的一个问题，而问题的核心，不是看他今天干什么，而是看他今后能干什么。
阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将，必须是因为你让事情变得不一样。而不是因为你管的人越来越多了，数量从一百到一千，再到一万最后接班了，这并不可行。
真正做过主将和做管理是有区别的。主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，但是你如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法办成的。
要把不可能变成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。但更重要的是，你该如何把握好度，让企业既能找到新的机会，又不会因为挑战新机会而翻船。
怎么做能回到人性、回到性格观察、潜力的观察，最后又该如何真正把一个人的能量激发出来，而并非在市场上找人。即便找到更好的人，也无法做到信手拈来。那如何真正的培养这些人，还是要去观察他们是否具有这样的潜质。所以领导者首先要从自己做起，其次在寻找这样的人。
在整个组织设计里面，阿里管理者非常强调的两个词，就是同情心和同理心。
什么叫同情心？
不是我同情谁，而是感同身受，管理者要站在团队角度去设计这个组织、设计生产关系。要站在受众角度去思考，他们听到这件事情会有什么感受，判断好坏发生的可能性，以及他做这件事情会有什么感受，他遇到困难会有什么反应。管理者要站在对方的角度，将心比心去思考，这是同情心。
什么是同理心？
就是站在对方的角度，能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工，以及他需要承担的职责。最终我们必须要用心去带团队。多关心别人、多感同身受，这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣，这才是最宝贵的东西。只有这样，才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队，逆境之中同样如此。
我一直说，这几年阿里发展相对比较顺利，我们有很多新同事加入。但相比当下荣耀，更重要的是在逆境，有多少人还能坚定的走下去，这个才是决定企业最终生命力的东西。
所有企业都有潮起潮落、都有生命周期、都有顺境逆境，在这个中间，每个管理者都该清楚，主将是谁，可依靠的人是谁？企业运转并非一人所为，还是需要一群人，才能够一起去做更多的事情。
021-80166327