一系列问题和挑战，经常将创业曲线从早期的波峰推至波谷，如果处理不当，企业就会开始走下坡路，甚至一蹶不振。
长江商学院创创VC STAR首期班韩志勇同学现任霖珑云科CEO，曾任前百分点集团COO、联想亚信副总裁、联想集团首任战略管理总监，拥有近20年的企业级软件和服务从业经验，一起来看看他是如何看待创业公司“死亡之谷”的四道坎。
“死亡之谷”四大挑战：
合伙人、空降兵、部门墙和利益分配
创业初始，团队都怀有一腔热血和激情，但随着产品不能如期交付时，找不到业务突破口，以及市场环境不断变化时，企业业务从高峰期急转直下，进入到下行路。
“当业务从高峰进入到低谷期，通常会有很长的盘整期，我们叫它死亡之谷，这是大多数团队分崩离析的关键节点，”韩志勇说。这时人性的弱点就会暴露，企业将面临四大挑战：
首先，合伙人之间的信任崩塌，互相之间从对业务的失望就会转为对人的失望；
其次，内部尝试失败之后，企业就会寻求外部大神，也是就空降兵的帮助，殊不知请神容易送神难，反而可能进一步加剧信任问题的严重性，以及加快资本的消耗；
第三，当企业人数增长到150-200人的规模，部门墙问题会突显，导致部门利益更大于公司利益；
第四，利益分配是永恒的话题，老板吃肉，员工也得有汤喝，如何才能将这一锅汤分平？
这些都将成为创业过程中必然会面临的问题，尤其在创业低谷期，如果处理不当，会有生死存亡之忧，对此韩志勇给出了他的建议。
合伙人：需要ABC三类互补人才
合伙人不是你直接给他股权、给他工商变更就可以，还要让他有投入，无论是金钱、资源还是能力。
因此在你决定让他成为合伙人时，一定要让对方做好心里准备，从本心成为合伙人，用合伙人的要求对待他。
对待只有资本、能力不足的合伙人或联合创始人，不能给其决策权，只给其分红就好。
在其位谋其职，当合伙人的能力不足，不能让他随意对公司的业务指手画脚，不能因其是合伙人就一定要占一个COO或VP的位置。
在选择有能力的合伙人时，一定不能只看冰山一角，要看到冰山下的东西，如个性、价值观等。
基于对目标、问题和答案三个未知数的解决程度，韩志勇将企业的内部人员分为ABCD四类
因此，选择合伙人时，先判断他的能力，至少他的脑中要能解决两个未知数，才能成为合伙人。韩志勇认为，“创业能否成功、创新能否成功，需要ABC三类互补的人。”
空降兵：权责明确，激励团队认可他
招聘空降高管，一定要先确保其人品没有问题，人品好能力差也能找到适合的位置，但人品差就一定不能选。
对于空降高管，先要让他了解到企业的优点，能沉下心来，真正认可企业。同时要给予他足够的授权和信任，明确其目标和权责的边界，在边界之内任他发挥，展现其实力。
与此同时，要创造环境让空降高管能够在团队中立足。事先要与相关协作的同事和团队做好沟通，打好铺垫，给原有的团队人员激励，让他得到团队的认可。
注意，谨防越级汇报，这会将事情变得更复杂，让空降高管难以自处。
消除部门墙：激励机制要合理
在很多公司，为了激发各个团队的积极性，每条产品线可能都有自己的产品、销售、研发团队，每个部门相对独立，甚至逐渐成为一个独立的小王国，公司的整体利益被忽视。
“这样的架构会导致大家只考虑自己的考核目标——净利润的分配，所以每个部门只在乎自己的利润，这就是部门墙。”韩志勇说。
造成部门墙的原因多种多样，最常见的就是部门竞争，部门领导为了照顾自己的团队，为团队成员争取更好的利益，这个动机本身没错，但如果过于每个部门自己的小利益，没有了整体的大局观，必然会引发更多的问题。
追根究底，部门墙的出现本质上是公司激励导向、激励机制的问题。
“这样的部门墙，完全可以通过调整组织结构的方式去消除，”韩志勇说，“例如，前后台按照价值链把产品全部分开，前台销售中心只对量负责，不考核利润；后台产品部，给定产品市场零售价，对产品利润负责。”
通过组织结构的调整，将公司的激励全部细化，重新更改激励方式，引导各部门思考整体的责任和未来，才能消除部门墙，让部门之间充分合作，实现一致的目标，达到公司利润最大化。
利益分配：先明确分配原则，再看结果
企业利益分配最怕的是不均。但什么是“均”的方案？
“均”的前提是有比较才有均，别人的付出跟别人的回报，我的付出和我的回报，付出与回报的比例一致，才是均衡。但本质上并没有绝对的均衡。
机会的均等在内部管理上，体现的是原则和规范要优先于结果，先明确分配的原则，然后再去看结果。
在做事之前，在没有看到结果时，要先制定一个分配原则，把规矩讲明白。等到结果出现，愿赌服输，用这样的方式解决“均”的问题。也就是说，一定是先讨论原则、先讨论规范。
对于任何一家初创企业而言，都会经历这样的创业曲线：由波峰到波谷，重整旗鼓才能再创辉煌；对一创业者而言，成功翻越上述四大挑战，企业才有可能再攀高峰。
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