今年5月底，瑞幸咖啡在厦门宣布将在2021年底建成10000家门店。近几年，瑞幸咖啡创下独有的“瑞幸速度”，受到业界关注。赴美成功上市后，融资6.95亿美元的瑞幸，开始进入发展新阶段。瑞幸究竟有何独到之处，成为国产咖啡行业中一支标杆？
三项重新定义打破旧规则
中欧商学院教授龚焱认为，应该对充满争议的瑞幸咖啡进行重新定义，首先是重新定义技术边界，其次是重新定义价值网络，再者是重新定义游戏规则。
从重新定义技术边界看，龚焱说，星巴克在中国虽已经有几千家门店，但星巴克无法以现有的技术手段精准捕捉每天到店的人群画像以及背后数据、消费者行为轨迹。而瑞幸咖啡和星巴克相比，是一家真正以用户行为、用户数据驱动的公司。把瑞幸咖啡视为一家数据驱动公司后，时下流行的人工智能、区块链、运输局等技术就有了应用的前提和基础，这些与星巴克模型却比较难以磨合。
另外从重新定义价值网络看，龚焱认为，星巴克具备成型的价值网络，可突破原有2.0版星巴克咖啡店整个边界，对于瑞幸咖啡而言，瑞幸可以将星巴克这一原先的价值网络“盒子”的边界进一步得到极大的拓展和开放。
关于如何理解瑞幸咖啡重新定义游戏规则的问题，龚焱称，对一个行业最本质的颠覆和最本质的挑战是“对游戏规则的挑战”，而对游戏规则的挑战最终将反映在“行业的成本结构”。比如，在美国喝一杯星巴克的拿铁，价格在3.5美元左右，直接材料成本大概9%左右。整个成本结构里，最大的一块是房租，而租金成本在中国市场上占到了22%到23%。因此，当瑞幸以完全不同于星巴克的做法打入市场后，对整个底层游戏规则进行重新结构，将整个原有成本结构逻辑摧毁掉，重新建立了新的游戏规则。
基于上述瑞幸对技术边界、价值网络及游戏规则进行重新定义，龚焱认为，瑞幸本质上属“新物种的创新”。据他分析，从1938年咖啡行业发展至今已历经三波浪潮算，瑞幸咖啡的出现可谓第四波浪潮代表，代表着互联网咖啡企业的崛起。
在瑞幸咖啡董事长陆正耀看来，瑞幸咖啡制胜关键在于商业模式——通过交易模式的创新和技术的应用，从根本上改变了原有咖啡行业的交易结构，令交易成本显著下降。同时，通过与各领域优秀供应商的深度合作，为客户带来高品质、高性价比、高便利性的咖啡及其他产品。
陆正耀进一步表示，瑞幸咖啡商业模式的本质是，在客户和供应商之间构建起最为高效的销售渠道和流通平台。与传统模式相比，瑞幸在客户端、运营端、发展段，都具有革新性。
在阐述瑞幸模式与传统模式有何不同方面，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚表示，核心有三大根本性不同，首先，瑞幸不设收银台，所有交易通过APP完成。好处是客户体验更好，不用在店内排队，可便捷找到门店，还可以通过APP看到整个咖啡制作的过程。同时，“去收银”使门店运营更为简洁、高效，并可以搜集客户消费行为数据，了解客户消费习惯，以便为客户提供更好的服务和商品，通过消费者需求来升级产品。
其次，瑞幸咖啡的门店目前有三种：优享店、快取店、外卖厨房店。瑞幸战略重点是快取店，占比达91.3%，主要集中在写字楼大堂、企业内部以及人流量大的区域，面积在20-60平米，小点的店没座位或仅有较少座位。这种小店好处在于，面积小，开店易选址、易扩张，开店快、装修快。此外，租金较低。“我们不是在卖空间，是在卖咖啡，我们要让消费者随时随地享用到一杯好咖啡，这是我们整个核心的战略目标，”钱治亚说。
最后一个与传统模式不同的是，瑞幸以技术为驱动、以数据为核心，以此来和消费者建立联系。据钱治亚介绍，瑞幸在门店管理方面也用新型技术驱动方式，用新型的门店智慧运营的方式，使门店运营非常简单。简化门店的同时，店长、员工的工作变得非常简洁和单一。此外，在库存和供应链端方面，瑞幸将供应商和客户、中央仓库打通，系统会自动根据销售预测，向上端供应商和中央仓库发送订单，完成无缝供应链。
钱治亚介绍，将客户端、门店端、供应端打通的好处是，一方面帮助瑞幸提高整个运营效率，在成本上产生巨大优势。更重要的是，整个信息系统中的数据可以让瑞幸进行有效的质量管控。传统方式下，咖啡店靠人的责任心来看咖啡萃取有无超时，机器运作是否稳定，但瑞幸依靠的是每台机器设备加物联网技术，将所有机器运行数据搜集到云端，通过后台系统进行监控，一旦机器运行参数和指标出现偏差，系统会自动发工单给维修师。以此智能系统提高店面效率，确保店内服务质量和产品质量。
值得关注的是，瑞幸咖啡在创新方面继续发力，最新消息显示，瑞幸咖啡正在筹划名为“瑞即购”的自助咖啡机项目，未来“瑞即购”自助咖啡机将出现在写字楼大堂、企业内部、学校等公共场所。用户在APP上可以自动锁定距离最近的咖啡机，下单并获取领取码，在咖啡机扫码取杯现做，30秒就能制作完成。瑞即购是瑞幸咖啡下一步核心战略布局，目前在做设备的成本分析，预计近期将会进行点位试验。
“明天思维”创造消费平权
在龚焱看来，中国的消费升级并不意味着以星巴克三倍价格去喝一杯达到星巴克品质150%的咖啡，而应当是让消费者喝到一杯和星巴克品质差不多的咖啡——仅用星巴克一半或三分之一的价格喝到。他认为，咖啡行业在中国走出了一条完全不同的道路，也即是以瑞幸咖啡为代表的“消费平权道路”。
今年4月份数据显示，瑞幸咖啡门店数量达2370家，2018年卖出9000万杯咖啡。瑞幸咖啡招股书显示，招股书显示，截止2019年3月31日，瑞幸咖啡门店数量已达2370家，其中快取店2193家，快取店占比为91.3%，累计交易客户超过1680万人。
怎样理解瑞幸的迅猛崛起？龚焱认为，瑞星发展的背后有两大动因，首先是时代动力。回顾1996年，中国每一个饮料品类，无论是果汁、牛奶、咖啡，年均销售量仅占个位数，每人每年消费咖啡仅1升，美国该数据则是100升。
他进一步指出，美国当时人均消耗饮料总消耗量在1996年一共是543升，543升里面牛奶75升，咖啡是100升左右。而中国在22年前的数据是，人均牛奶一两升，果汁一两升，咖啡1升。时至今日，加以对比可发现，如此大的变化背后有强大的时代动力在左右市场。咖啡虽然有很强的功能属性，但从社会学的角度来说，任何饮料品类除了功能属性之外，还有很强的社会属性，任何饮料品类本质上是人类想象力和人类共识的结晶，这种共识往往会从高势能地区逐步渗透到低势能地区。
除了时代动力作为推手，能够让瑞幸咖啡18个月就获取这些成绩的另一重要因素是“明天思维”。据龚焱分析，所谓明天思维是站在未来的角度设计一个和星巴克完全不一样的模型，站在未来的角度来看待今天的竞争格局。抽象化，概念化未来，然后再把它用一个非常能够可视化的方式来看现在，站在未来看现在。
综上所述，除了三项重新定义，龚焱认为时代动力、明天思维亦是推动瑞幸咖啡创下“瑞幸速度”的重要因素。纵观中国企业的创新历程，自改革开放后，走过了几个不同阶段，从百分百模仿进化到百分百创新，其中1.0版是移植创新，也就是山寨。接着发展到2.0版，也即将不同行业、不同地区、不同时间域的元素有机整合在一起，最终形成一个全新的创新模式——整合创新。
“以瑞幸为代表的中国企业创新3.0版叫跃变创新，意思是重新定义边界、重新定义价值网络、重新定义行业游戏规则，这个重新定义的背后是基于我们的时代动力和明天思维，以立足于明天的视角，用一种高度抽象化的方式看待今天的竞争格局。” 龚焱总结道。
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