人们纷纷开始聊员工敬业度,但这依然解决不了本质问题,也就是企业关心的问题:员工为什么要对你保持敬业与忠诚?这与提升员工产能、企业绩效又有什么关系?
聊到员工产能和绩效,每个行业都会遇到各自的问题:
在高科技或IT行业,很多人会发现公司的工程师都很严谨,不怎么善长沟通。曾经的个人贡献者,如今晋升到管理层的岗位,却不能有效地提升团队士气,调动氛围;
在汽车行业,他们感叹市场不景气,应对大量的蓝领成了头疼的问题;
在房地产行业,它有一个特点就是每进入一个不同的城市就建立一个本土的公司,每家公司都配一个总经理。不同的经理也就有不同的领导风格,形成了各自城市里的文化和氛围。那作为一个企业整体,我们统一的文化和氛围是在哪里呢?
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每个行业都面临一些挑战,HR清楚这些问题若一直得不到解决,定会影响公司的业绩,但我们又该怎么办?我们不妨从员工敬业度的角度,看如何解决。
对于员工敬业度的问题,我的核心观点是:
观点1:没有正确的测量,就没有科学的管理
观点2:光敬业还不够,在组织支持下发挥高效能才是真正的财富
观点3:发现与员工效能关键的因素,再投入资源
如何从测量入手?找到问题关键
首先,对于员工敬业度而言,没有正确的测量,就没有科学的管理。我们需要一个精准的工具作为我们测量的依据,有了这个刻度才可以有针对性地提高。
曾有一位合作多年的客户,公司的老总问我:现在我想提高我们员工的单位产出,你可以怎么帮我?这几乎是所有企业管理层都想要实现的事情。那从测量的角度来看,可以从两个办法来解决:
1.从硬性角度
一是传统的销售额,也就是KPI,比方说人均的KPI和人均产量。从成本来看,企业每年投入多少资源在员工身上或者针对某个人群,我们花费多少,趋势是在上升还是下降,这些都是硬性的东西。
2.从软性角度
传统上,我们一般把软性的东西归纳在员工敬业度,用这个刻度或者方式来预测。
3.两者优缺
采用硬性方式的好处就是容易量化,很容易看到人的产出、用人成本。而采用软性方式,则会难以清晰量化,但具有前瞻性。你员工的状态可能不会马上转化为业绩,但肯定会预测未来的业绩,也就是说管理好现在的员工敬业度是为未来良好的业绩做铺垫。
硬性的东西是管理历史,而软性的东西是在预测未来。所以现在各个行业里,越来越多的人在思考、在做软性的员工敬业度这件事情,例如员工敬业度的调查,以此增加员工产能和绩效。
组织的支持和敬业度同样重要
当然,传统的敬业度是有用的,敬业度高的员工或团队确实会有更好的业绩表现。但是静下心想一想,如果仅仅是敬业,你的绩效就可以达到好吗?或者说你很想做的一件事,你就一定能实现?
以前,我做过很多员工访谈,发现一个有趣的现象,一些员工绩效很高的团队,同时敬业度也很高,但这些员工里面有一些人抱怨声很大。他们一直很想做一些事,却四处碰壁。
这可能是他们自身能力不够,但我听出来实际上更多是组织层面的问题。比方缺少授权、缺乏技能,当员工缺乏技能时,企业应该提供培训来解决相应能力。这些东西如果无法解决,将影响员工发挥效能。
只有当你愿意做事情并且有一个愿意支持你的平台,他的产能才能提高,他才愿意真正的留在企业。而敬业的员工只能说比那些不敬业的员工离开公司的几率低一点而已。
我们往往会发现,一个企业里优秀的人走了,平庸的人也走了。优秀的人走可能是因为有更好的平台,但更多的情况是他觉得组织对他的支持度不够,他的资源、权利和授权不足。另外一部分——平庸的人离开是因为被淘汰。
提到员工有效性,我们一方面要考虑员工敬业度,包括敬业度、承诺、主动奉献,还要考虑这个平台的支持度。结合两者的概念,我们提出了员工有效性的概念,只有两者结合才能产生真正的效率。
可以用以下图表来解释,横轴代表员工敬业度,纵轴代表组织支持度,你所有的员工都可以落在四个象限里。当你落在右上角,也就是你很想做事情,组织的支持度又很高,自然产出大的时候,这就是高效的员工。当你落在组织支持度低,但你很想做事情的受挫象限里,也产生不了效率。
我们企业的目标就是将所有的员工转为右上角的高效象限中。简单来说,就是我们要提供一个平台,在这个平台上有合适的角色又有愿意做这个事情的人,自然效率就上升了。
我们全球数据库根据2014年的数据发现,在全球重要的20个经济体中,员工有效性的排名:中国位列第七。
那在不同的行业中,员工效能是否也有一定的趋势?我们切分行业,以不同行业为纬度分析员工有效性的区别时,数据显示:通讯行业员工的有效比率是高的,其次是金融、健康生命和服务行业。
我们可以发现,有了测量,知道该测量什么后,我们不仅要测量员工敬业度还要测量组织支持度,从而了解我们的平台做得是否足够好。
发现关键的因素,投入资源
每个企业都有自己的特点,测量之后我们会做一些相关的分析,看这家企业哪些因素影响员工的有效性。然后借助一些新有效的技术平台,将不同人群进行切分,看针对不同人群,提升的点在哪里。大家普遍认为员工效能低下的原因只会局限在一些客观的问题上,而大量的研究和项目实践发现,提高员工产能的因素来自方方面面。
给大家看一张复杂的总览图:我们可以发现提高员工的产能涵盖所有内容,包括工作流程与薪酬系统是否支持;组织、团队和岗位设计是否匹配;领导力是否做得足够好,后才能达到不断提升效能的结果。
在资源有效的情况下,我们思考的是我们应该做什么,针对什么?市面上有很多关于员工满意度、敬业度、忠诚度、有效性的调研,终的解决方案落脚点都在领导力上。
首先我先顺着领导力这条线来说,提升员工效能多数思路是落在领导力上。领导力如何做,存在一个自我认知的过程,就是先让管理人员有自我认知,其次就是与员工感受和效能关系更为密切的一点——领导风格。定义了六种风格:指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。
大量的项目证明这些领导风格对管理人员提高员工效能有很大的作用,尤其对一些初级的管理人员,他们对管理不甚了解,这种效果会更加明显。当然,这也需要管理者掌握不同的管理风格,并在不同的环境下应用。
我们人力资源的朋友,花了很多的经历和时间与第三方人力咨询公司合作,设计相应的课程、项目,甚至设计换岗来培训人才,但企业终获得了什么?不可思议的是,很多客户这样告诉我:他们开始关注员工和他们的感受了。
我们投入了这么多精力和时间,后才发现“员工很重要”这一件事。这不仅仅是像听起来那么简单,对企业来说会产生巨大的效益。企业管理者真正在意员工,就代表在管理的过程中把人力资源提升员工效能放在首位,而不仅仅关注财务指标、业务指标。这已经是一个很大的进化。
要想真正解决一个问题,就要清楚每一个问题都有它的复杂性。就拿领导力来说,我们可以针对不同的人群、职位、年龄等去提升;而工作流程,我们也可以根据不同的纬度来提升员工的效能。领域之多,纬度之细,很多因素和细节值得我们去推敲,来提升员工产能与企业的绩效。
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